Management by Objectives

(mbo) Führung durch Zielvereinbarung. Führungskräfte und Mitarbeiter leiten gemeinsam aus den Oberzielen des Unternehmens (Unternehmensziele) hierarchisch untergeordnete Teilziele ab, deren Realisierung Aufgabe der einzelnen Mitarbeiter ist. Gegenstand von Kontrollen ist ausschließlich der Grad der Zielerreichung, an dem sich auch Gehalt, Weiterbildungsmaßnahmen, Beurteilung und Beförderung von Führungskräften orientieren. Kritische Punkte beim Zerlegen der Oberziele auf die Leitungsstellen der verschiedenen Bereiche und Ebenen sind die Koordination der einzelnen Subsysteme zur Verhinderung von suboptimalen Lösungen und die für die verbindliche Vorgabe und Kontrolle notwendige Operationalisierung, insbesondere der qualitativen Ziele.
Ziele werden festgelegt und die Subziele werden entweder gemeinsam (Unternehmensführung und Mitarbeiter) erarbeitet, oder selbst vom Mitarbeiter abgeleitet. Ziel ist die optimale Durchführung der übertragenen Aufgaben.

Es ist auch ein "Management durch Zweckprogramme": Konzept, bei der die Führung sich weitgehend beschränkt auf Zielvorgaben bzw. Zielvereinbarungen und deren Überprüfung. "Die Vorstellung, man könnte den gesamten betrieblichen Abstimmungsprozess als ein System integrierter Zweckprogramme darstellen, wie es von dem Management by Objectives propagiert wird, hat sich allerdings in der Praxis als undurchführbar erwiesen." (Schreyögg)

Management by Objectives ist eine in den Vereinigten Staaten entwickelte Management-Technik. Aus den Oberzielen der Unternehmung werden Unterziele z.B. Kostenbudgets abgeleitet und den untergeordneten Instanzen vorgegeben. Die abgeleiteten Ziele müssen
1. für die untergeordneten Instanzen operational sein,
2. im Verhältnis zu den Oberzielen in einem Mittel-Zweck-Verhältnis stehen (Suboptimierung) und
3. unter sich widerspruchsfrei und logisch sein.

Sind konkurrierende Zielbeziehungen nicht zu vermeiden, dann fällt der obersten Instanz eine Koordinationsaufgabe zu. Da jedem Mitarbeiter ein genau definiertes Ziel vorgegeben ist, sind konkurrierende Zielbeziehungen kaum zu vermeiden. Die Führungsmethode des Management by Objectives setzt voraus, daß die Mitarbeiter die ihnen vorgegebenen Ziele auch tatsächlich akzeptieren und ihr Verhalten danach ausrichten. Durch die Vorgabe der konkretisierten Ziele sollen die Tätigkeiten zu einem auf die Oberziele ausgerichteten integrierten Ganzen zusammengefaßt werden, wobei informale Einlußfaktoren unberücksichtigt bleiben.

Management by Objectives ist ein Prinzip der Unternehmensführung, bei dem die zu erreichenden Ziele mit denjenigen Mitarbeitern vereinbart werden, die zu ihrer Erreichung beitragen. Vorgesetzte und Mitarbeiter erarbeiten die Ziele gemeinsam. Vorteile dieses Prinzips sind neben der Entlastung der Geschäftsleitung die Förderung der Einsatz- und Verantwortungsbereitschaft der Mitarbeiter sowie die Bejahung der Ziele durch die Mitarbeiter, da sie an ihrer Entstehung beteiligt waren.

Das Management by Objectives ist ein Führungsmodell, das unter weitgehendem Verzicht auf einengende Verfahrensvorschriften die Verwendung von Zielvorgaben und Ziel Vereinbarungen betont. Dem einzelnen Mitarbeiter wird so bei der Aufgabenerfüllung ein Spielraum hinsichtlich der einzusetzenden Mittel eingeräumt. Auf diese Weise werden die oberen Leitungsebenen entlastet und der Mitarbeiter zu größerer Eigenverantwortung motiviert. Folgende Anforderungen kennzeichnen das MbO:
1. Vorrang der Zielkomponente.
2. Vereinbarkeit der Einzelziele mit dem übergeordneten Gesamtziel.
3. Klarheit und Exaktheit der Zielvorgaben.
4. Realistische und flexible Zielvorgaben.
5. Beteiligung der Mitarbeiter an der Zielformulierung.
6. Vorrang von Eigenvor Fremd kontrolle. Wenn auch die Gefahr von Fehlentwicklungen besteht, die ins besondere in einer zu einseitigen Ausschöpfung verbesserter Kontroll möglichkeiten zu sehen sind, wird man die Erfahrungen mit dem M., nicht zuletzt in Zusammenhang mit der Personalbeurteilung, positiv werten können.

(MbO) Die Führung durch Zielorientierung, die hauptsächlich von GeorgeS. Odiorne entwik- kelt wurde, ist eines der am häufigsten verwendeten Management by-Konzepte. Der Kern des MbO besteht in der Vorgabe von Zielsetzungen für alle Führungsebenen bzw. im gemeinsamen Erarbeiten der vorzugebenden Ziele durch Vorgesetzte und ihre Mitarbeiter, wobei jeweils die Massnahmenkataloge zur Realisierung der Ziele den verantwortlichen Mitarbeitern zur freien Entscheidung überlassen sind.
Beim MbO lassen sich folgende Hauptbestandteile unterscheiden:
•   Führung durch Zielorientierung,
•   regelmässige Zielüberprüfung und Zielanpassung,
•   ggf. Partizipation der Mitarbeiter an der Zielerarbeitung und Zielentscheidung,
•   Kontrolle der Zielrealisation bzw. Leistungsbeurteilung der Führungspersonen anhand von Soll-Ist-Vergleichen. Um eine wirksame Orientierung der Mitarbeiter an Zielen zu bewirken, muss das Generalziel der Unternehmung in widerspruchsfreie Einzelziele aufgespalten werden, die auf den unteren Hierarchieebenen immer konkreter werden. Im übrigen gilt für die Zielformulierung, dass sie operational, transparent und vollständig zu sein hat. Um der dynamischen Umwelt gerecht zu werden, müssen die Ziele ständig überprüft, ergänzt und notfalls revidiert werden. Die Partizipation der Mitarbeiter an der Zielbildung ist zwar erwünscht, aber nicht unumgänglich. Auch die autoritäre Zielvorgabe ist mit dem MbO-Prinzip vereinbar, obwohl die Vorteile der Partizipation (z.B. Erhöhung der Leistungsmotivation und Kreativität der Mitarbeiter, Entlastung der Führungsspitze, grössere Realitätsnähe der Einzelziele, schnellere Anpassung an Datenänderung) dadurch verlorengehen. Der Soll-Ist-Vergleich liefert im Falle von objektiven Abweichungsursachen Anlässe zu Gegenmassnahmen oder zur Zielkorrektur; im Fall von in der Person der Mitarbeiter liegenden Ursachen hingegen wird angestrebt, Abhilfe durch Weiterbildung, Umbesetzung oder sonstige Massnahmen zu schaffen. Ferner ergeben sich durch die Leistungsbeurteilung der Führungspersonen Ansatzpunkte für die Karriereplanung und die Festsetzung der Bezüge.
Die Effizienzbeurteilung des MbO stützt sich auf folgende Einzelpunkte: (1) Die Steuerwirkung von Zielen wird allgemein überschätzt. (2) Es wird ein hochentwickeltes Planungsund Kontrollsystem vorausgesetzt. (3) MbO ist nur mit wenigen Organisationsformen verträglich. (4) Unablässiger Leistungs- und Beurteilungsdruck können die Motivationswirkung unterlaufen. (5) Die Flexibilität des MbO ist hoch. (6) Mitarbeiterbeteiligung kann weitgehend erreicht werden. Zwar lässt sich ein konvergenter, widerspruchsfreier Zielkatalog aufstellen, doch sind, sofern man die entsprechenden Massnahmenbündel den Mitarbeitern überlässt, Reibungserscheinungen zu erwarten, da die Zielrealisierung des einen Bereichs die eines anderen Bereichs erschweren oder gar unmöglich machen könnte. Dies ist nur durch ein hochentwickeltes Planungs- und Kontrollsystem zu verhindern, über dessen Beschaffenheit das MbO keine Aussagen macht. Um zu gewährleisten, dass die Zielrealisierungen sich nicht gegenseitig blockieren, müssen autonome Entscheidungsräume vorhanden sein. Dies ist nur bei wenigen Organisationsstrukturen (z.B. divisionale Organisation) gegeben. Die häufige Zielerreichungskontrolle wirkt sich negativ aus, weil Entlohnungshöhe und Karriere von der Zielerfüllung abhängen. Die Motivation wird u.U. durch Leistungsdruck und Konkurrenzdenken beeinträchtigt. Das MbO ist so flexibel, dass es sich nahezu für jedes Unternehmen, auch für ausserökonomische Institutionen, verwenden lässt, falls Planung, Kontrolle und passende Organisationsform vorhanden sind. Das MbO bietet durch Mitarbeiterbeteiligung eine Reihe von Vorzügen. Das sind insb. Motivation mittels Zielerfüllung, Möglichkeit objektiver Gehaltsforderungen, Ausbildungsund Beförderungschancen aufgrund von Zielerfüllung, Aktivierung kreativer Fähigkeiten, Steigerung der Eigenkontrolle.

Literatur: Kuhn, A., Unternehmensführung, 2. Aufl., München 1990. Odiorne, G. S., Management by Objectives, München 1967.

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