Marketingorganisation

Umfasst alle Elemente eines Organisationssystems, die der Durchsetzung der marktorientierten Unternehmensführung (im engeren Sinne Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle von Marketingmaßnahmen) dienen. Grundsätze für die Gestaltung der Marketingorganisation sind vor allem darin zu sehen, dass

a) die Aufbauorganisation ein integriertes Marketing ermöglicht,
b) die Marketingorganisation den Flexibilitätsbedingungen genügt,
c) den Organisationsformen der Vorzug gegeben wird, die Kreativität und Innovationsbereitschaft erhöhen, und
d) eine sinnvolle Spezialisierung der Organisationsstruktur nach Funktionen, Produkten, Kunden und Märkten gewährleistet ist. Grundtypen der Marketingorganisation sind funktionsorientierte, produktorientierte, kundenorientierte und gebietsorientierte Marketingstrukturen. Eine funktionsorientierte Marketingorganisation gliedert das Marketing nach Verrichtungen, d.h. nach Funktionen gleicher Art, wie z.B. Werbung, Verkaufsförderung, Verkauf etc. Produktorientierte Marketingorganisation ist für Unternehmen mit heterogenem Produktions- und Absatzprogramm geeignet. Kundenorientierte Marketingorganisation ermöglicht, den Trend der zunehmenden Kooperations- und Konzentrationsprozesse auf der Nachfrageseite berücksichtigend, die bestmögliche zielgruppenorientierte Kombination der Marketinginstrumente. Eine gebietsorientierte Marketingorganisation orientiert sich an den Arealstrategien Marketingstrategien) des Unternehmens. Das Marketing kann auch Bestandteil einer Matrixorganisation sein. Je nach Reifegrad der Unternehmensorganisation sind z.B. folgende Einordnungen des Marketings zu beobachten: Marketing als Stabstelle, als Unterabteilung oder als Hauptabteilung des Verkaufs, Marketing als Geschäftsleitungs- oder Vorstandsposition.

Die Marketing-Organisation ist die marktorientierte, aufgrund der Marketing-Konzeption festgelegte Organisation der Unternehmung. Sie beinhaltet die systematische Zuordnung von Aufgaben, Personen und Mitteln sowie die Gestaltung der Regelungszusammenhänge in der Unternehmung unter dem Primat des Marketing. Es wird auch von , integriertem Marketing gesprochen, was bedeutet, daß in der Organisation der Unternehmung alle anderen Funktionen dem Marketing untergeordnet werden.

Der m odernen Auffassung des Marketing entsprechend geht es bei der Marketingorganisation nicht nur um die Koordination aller unmittelbar marketingrelevanten Funktionen, wie Marktforschung, Marketing-Planung, Produktpolitik, Distributionspolitik, Werbung, Verkaufsförderung, Preisgestaltung, sondern vor allem um die Gestaltung der Gesamtunternehmung unter dem Primat der Markterfordernisse. Die aus der Führungskonzeption des Marketing resultierenden Auswirkungen auf die Aufbauorganisation der Unternehmung lassen sich graphisch folgendermaßen veranschaulichen (Meffert 1977) (s. S. 741 und 742): Die in der Praxis existierenden Organisationsformen lassen sich nach den Gliederungskriterien Aufgabe, Produkt, Kunde und Absatzgebiet auf vier Grund typen reduzieren: 1) die funktionsbezogene M.: Hier werden in den zu bildenden Abtei lungen gleichartige Verrichtungen zu sammengefaßt (z. B. Marktfor schung, Marketing-Planung, Wer bung, Distribution, Verkauf). Dem Vorteil der Spezialisierung der Stel leninhaber stehen Koordinations schwierigkeiten der Abteilungen ge genüber. 2) die produktorientierte M.: Produk te bzw. Produktgruppen sind hier das Kriterium für die Zusammenfassung von Aufgaben. Diese Organisations form eignet sich vor allem für Unter nehmungen mit breitem Produktpro gramm und heterogenen Produkten. Produktorientierte Marketingorganisation werden auch als Geschäftsbereichs, Divisions oder Spartenorganisationen bezeich net. Die Vorteile liegen vor allem iß einer klaren Kompetenzabgrenzung und in der größeren Flexibilität aut Marktänderungen, die Nachteile tf der Konkurrenz um knappe Kapazi täten und in Parallelarbeiten einzeln« Sparten. 3) die Kundenorientierte M.: Dies Organisationsform eignet sich pritn1 für Unternehmungen, die ihr Leistungsprogramm an unterschiedlich!

[s.a. Marketingmanagement] Die Marketingorganisation hat die Zuordnung von Aufgaben des Marketing zu Aufgabenträgern zum Gegenstand. Grundlegende Anknüpfungspunkte sind dabei jene Kriterien, die für die Strukturierung auf der ersten bzw. zweiten Hierarchiestufe maßgebend sind. Basisorientierungen bzw. Basistypen der Marketingorganisation sind (vgl. Macharzina, 1999, S. 356ff.; Meffert, 2000, S. 10715.; Nieschlag/Dichtl/Hörschgen, 1997, S. 992ff.):

1. Funfeticmsorientierung

Die Funktionsorientierung bedeutet eine Stellen- oder Abteilungsspezialisierung nach Tätigkeitsarten, d.h. gleichartige oder ähnliche Aufgaben (z.B. Marktforschung, Werbung, Produktentwicklung) werden zusammengefasst. Auf der zweiten (bzw. ersten) Hierarchieebene entstehen so Funktionsbereiche wie Einkauf, Produktion, Absatz, usw. Eine derartige Aktivitätenbündelung erweist sich dann als vorteilhaft, wenn eine geringe Zahl gleichartiger Abnehmer und eine einheitliches Abnehmergebiet vorhanden sind.

2. Objektorientierung

Die Aufgabendefinition erfolgt bei der objektorientierten Marketingorganisation nicht primär nach Tätigkeitsarten, sondern unter Bezug auf relevante Entscheidungsgegenstände (bzw. Gruppen von Entscheidungs-gegenständen). Diese Organisationsstrukturen sind dann erforderlich, »... wenn die Unternehmung ein sehr heterogenes Produktprogramm und/oder spezifisch zu behandelnde Kunden(gruppen) bzw. Marktregionen hat und sich einer ausgeprägten Veränderungsdynamik der Marktbedingungen gegenübersieht« (Köhler, 1995b, Sp. 1641).

Produktorientierung

Bei der Produktorientierung bzw. dem Produktmanagement erfolgt die Aufgabenspezialisierung im Hinblick auf ein Produkt bzw. eine Marke. Diese Aufgabenspezialisierung kann u.U. zu konkurrierenden Markenstrategien und damit zu »Kannibahsierungseffekten« innerhalb derselben Unternehmung führen. Mittels eines Kategorienmanagements (Category Management) wird versucht, solchen Ineffizienzen entgegenzutreten.

Kundenorientierung

Während die Produktorientierung der Heterogenität des Leistungsprogramms Rechnung trägt, zielt die Kundenorientierung bzw. das Key-Aceount-Ma-nagement auf die Verschiedenartigkeit bei den Nachfragen ab.

Gebietsorientierung

Die Gebietsorientierung ist im Wesentlichen für solche Unternehmungen relevant, die über ein großes Absatzgebiet verfügen, welches regional oder länderspezifisch sehr heterogene Marktbedingungen aufweist.

3. Matrix- und Tensor-Organisation Die Matrixorganisation ist durch eine gleichberechtigte Strukturierung nach zwei Kriterien auf einer Ebene charakterisiert, so nach Funktionen und Produkten, nach Funktionen und Kunden oder nach Funktionen und Gebieten (vgl. Obersicht 90).

Das Matrixprinzip wird wegen seiner organisatorischen Mehrdimensionalität und der damit verbundenen Koordinationsprobleme auch als »Prinzip des institutionalisierten Konfliktes« bezeichnet. Eine Organisation, die gleichzeitig nach mehr als zwei Merkmalen, so nach Funktionen, Kunden und Gebieten, gegliedert ist, bezeichnet man als Tensororganisation.

aufbauorganisatorische Regelungen, die zur Erfüllung der im Marketing anfallenden Aufgaben getroffen werden. Dabei ist zwischen der organisatorischen Verankerung des Marketing als Führungsmaxime und der Zuordnung von Teilfunktionen des Marketingmanagements zu einzelnen Stellen oder Abteilungen zu unterscheiden. Die erstgenannte Aufgabe verlangt zum einen eine organisatorische Verankerung der Marketingleitung in der Führungsspitze eines Unternehmens und zum anderen eine Unterordnung aller Marketingaktivitäten, also z.B. auch der oft in anderen Organisationsbereichen angesiedelten Neuproduktentwicklung, Verkäuferschulung, Preisfindung oder Absatzfinanzierung unter die Marketingleitung. Als Strukturierungsmerkmale für die Untergliederung der Marketingorganisation kommen grundsätzlich in Frage: • Teilfunktionen des Marketing, • Produkte bzw. Produktgruppen, • Abnehmer bzw. Abnehmergruppen und/ oder • Absatzgebiete. Diese vier Kriterien lassen sich auch miteinander kombinieren, wodurch mehrdimensionale Organisationsstrukturen entstehen, die wiederum entweder streng hierarchisch (Linienoder Stab-Liniensysteme) oder matrix- bzw. teamorientiert ausgestaltet werden können. In jüngster Zeit entwickeln sich darüber hinaus in Form von Qualitätszirkeln, Projektteams, strategischen Planungsgruppen etc. sog. duale Organisationen mit (temporärem) Einsatz bestimmter Mitarbeiter in mehreren Ebenen und Bereichen. Vor allem für kleinere Unternehmen bietet sich eine funktionsorientierte Struktur (vgl. Abb.) an, weil diese am ehesten die Vorteile der Spezialisierung zur Geltung bringen kann. Andererseits liegt die marktorientierte Koordinierung aller Funktionen allein in der Hand des Marketingleiters. Das kreative und innovative Potential der einzelnen Stellen wird u. U. nicht genügend aktiviert und die schwerfälligen Instanzenwege beeinträchtigen oft die Flexibilität der Organisation. Vor allem bei Unternehmen mit breitem Leistungsprogramm birgt die funktionsorientierte Organisation ausserdem in besonderem Masse die Gefahr des Funktionsegoismus der Ressortleiter in sich. Eine vor diesem Hintergrund vor allem in der Konsumgüterindustrie häufig vertretene Variante der Funktionsorganisation ist deshalb das Produktmanagement. Eine primär produktorientierte Struktur ist dann gegeben, wenn für jedes Produkt bzw. jede Produktgruppe (Sparte) ein eigenverantwortliches Management eingesetzt ist, dem jeweils wichtige Marketingfunktionen zugewiesen sind (Spartenorganisation vgl. Abb.). Daneben existieren i. d. R. zentrale Stabsabteilungen, die Serviceleistungen für alle Sparten erbringen. Tragen die einzelnen Sparten auch Gewinnverantwortung gegenüber der Geschäftsleitung, so spricht man von Profit Centers bzw. divisionaler Organisation. Marketingorganisation

In formal analoger Weise können abneh- mer- oder gebietsbezogene Organisationsstrukturen gebildet werden, wenn sich einzelne Kundengruppen bzw. Absatzgebiete in marketingrelevanten Merkmalen stark unterscheiden. Die gebietsbezogene Untergliederung wird jedoch - ausser im Exportgeschäft - meist nur auf unteren Hierarchieebenen, insb. bei der Aussendienstorganisation (Aussendienststeuerung) angewandt. Dagegen gewinnt die abnehmerorientierte Strukturierung bei anspruchsvollen technischen Problemen oder auf Grund eines differenzierten vertikalen Marketing gegenüber Absatzmittlern zunehmend an Bedeutung (Key-Account- Management). Marketingorganisation

Grossunternehmen können die vielfältigen Koordinationserfodernisse des Marketing oft nur noch mit mehrdimensionalen Organisationsstrukturen bewältigen. Neben funktional definierten Linienstellen und Stäben existieren dann Integrationsmanager hinsichtlich bestimmter Produkte, Abnehmergruppen oder Regionen, die ebenfalls mit Anweisungskompetenz und u.U. auch eigenen Stabsstellen ausgestattet sind. Die Abbildung zeigt als Beispiel dafür eine Matrixorganisation nach Funktionen und Produkten. Da das Prinzip der einheitlichen Leitung hierbei verletzt wird (Mitarbeiter der Logistik können z. B. vom Leiter Logistik und von den Produktdirektoren Weisungen erhalten), ergeben sich zwar oft organisatorische Konflikte, die jedoch durch eine Entscheidungsfindung in Gremien, durch Teamarbeit und einen zielorientierten Führungsstil in gewissem Ausmass umgangen werden können. Literatur: Meffert, H., Marketing, 7. Aufl., Wiesbaden 1986. Nieschlag, R./Dichtl, EJ Hör sch gen, H., Marketing, 16. Aufl., Berlin 1991.

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