Personalauswahl

Personalbeschaffung

Die Personalbeschaffung und -auswahl soll sicherstellen, dass die bestgeeigneten Bewerber und Bewerberinnen für die vorgesehene Stelle angesprochen und ausgewählt werden. Die Bestimmung einer bestgeeigneten Person setzt einerseits genaue Kenntnisse der Stellen-Anforderungen voraus und erfordert andererseits eine möglichst exakte Feststellung der Bewerber-Qualifikationen. Neben den bereits vorhandenen Qualifikationen sollten im Auswahlprozess auch zukünftige Entwicklungspotentiale der Bewerberinnen und Bewerber berücksichtigt werden. Bei der Personalauswahl treffen unterschiedliche Interessen der Organisation und der Bewerber/innen aufeinander. Von seiten der Unternehmung besteht Interesse an einer genauen Kenntnis der Qualifikationen des Bewerbers bzw. der Bewerberin und evtl. gleichzeitig die Tendenz, negative Aspekte des künftigen Arbeitsplatzes zu beschönigen. Die sich bewerbende Person ihrerseits versucht, möglichst realistische Informationen über den potentiellen Arbeitsplatz zu erhalten und die eigenen Schwächen eher zu verschleiern. Für die Organisation stehen Leistungseffizienz und Loyalität im Mittelpunkt, der/die Bewerber/in möchte einen den Fähigkeiten adäquaten Arbeitsplatz finden, jedoch nicht allein aus instrumentellen Leistungsgesichtspunkten, sondern auch um Selbstbestätigung und -verwirklichung zu erzielen. Ferner ist die Arbeitskraft meist an längerfristig sicheren Arbeitsplätzen interessiert. Die Organisation hat zwar Interesse daran, ihre Mitglieder eng an sich zu binden, jedoch nur solange, wie die Arbeitskraft einen Nutzen erbringt. Die Auswahlprozesse werden in der Literatur meist aus der Sicht der Organisationsinteressen beleuchtet, die Ziele der Bewerber/innen, die durch den Beschaffungs- und Auswahlprozess betroffen sind, werden kaum einbezogen. In der Praxis ertolgt die Personalauswahl meist in folgenden Schritten: · Vorauswahl (aufgrund der Bewerbungsunterlagen), · Grobauswahl (ergänzende Informationen werden eingeholt, z. B. Personalfragebögen), · Feinauswahl (Einsatz eignungsdiagnostischer Instrumente), · Nachauswahl (Probezeit). Instrumente der Personalauswahl sind insb.: Analyse der Bewerbungsunterlagen, —Vorstellungsgespräch, Personalfragebögen, biographische Fragebögen, (psychologische) Tests, Assessment-Center. Bei der Personalauswahl können grundsätzlich zwei Fehler begangen werden: nicht geeignete Personen werden ausgewählt (alphaFehler), oder geeignete Personen werden nicht ausgewählt (beta-Fehler). Probleme der Personalauswahl liegen häufig in einer mangelnden Konkretisierung der Stellen-Anforderungen           (Stellenbeschrei- bung) und in Wahrnehmungsfehlern der beurteilenden Person z. B. Mildefehler, -+HaloEffekt (Leistungsbeurteilung). Literatur: Kompa, A., Personalbeschaffung und Personalauswahl, Stuttgart 1989.

Grundlagen der Personalauswahl

1. Charakterisierung Der Begriff Personalauswahl steht für zwei unterschiedlich breite Begriffsverständnisse:
(1) Für die Auswahl der geeignetsten Person aus einer kleinen Zahl von Bewerbenden mittels Personalauswahlinstrumenten (Personalauswahl, Instrumente).
(2) Für den gesamten Personalgewinnungsprozess von der Vakanz bis zur Einführung. Hier wird die breite Definition verwendet, da sie die enge auch mit einschliesst. Bei der Personalauswahl handelt es sich um einen Entscheidungsprozess. Dabei ist sowohl die Dimension der Entscheidfindung als auch des Prozesses von grösster Bedeutung. Bei der Entscheidfindung geht es vorrangig um die Informationsgewinnung und -verarbeitung, beim Prozess um die Verknüpfung von Phasen und Informationen sowie um die Interaktionen.
2. Strategische Dimension der Personalauswahl Die Personalauswahl ist ein grundlegendes Instrument des Personalmanagements. Die Leistungserbringung eines Unternehmens baut zuallererst auf dem vorhandenen Personal auf. Entsprechend hängt der Erfolg des Personalmanagement massgeblich davon ab und hat eine hohe strategische Bedeutung. Die wesentlichen strategischen Fragen sind Fristigkeit der Mitarbeitendenbindung, Spezialisierung, kompetitives Leistungsniveau, Flexibilität, Potenzial/Qualifikationsorientierung. Stellen wir uns ein Unternehmen mit einer Qualitätsführerschaftsstrategie in Nischenmärkten vor, so bedeutet dies in der Tendenz längerfristige Mitarbeitendenbindung und Mitarbeitendenpotenzialorientierung. Bei einer Preisführerschaftsstrategie in einem Massenmarkt ist in der Tendenz eine hohe Leistungsorientierung, geringere Mitarbeitendenbindung und Qualifikationsorientierung gegeben.
3. Elemente des Entscheidungsprozesses Der Entscheidungsprozess kann in folgende Phasen unterteilt werden:
1. Stellenanalyse (Überprüfung der Vakanz und Analyse der Aufgaben und Stellenanforderungen),
2. Wahl des Arbeitsmarkts (insbes. zwischen internem oder externem Arbeitsmarkt),
3. Ermittlung des Personalgewinnungskanals (Bewerbendenansprache- oder Werbemedium),
4. Umsetzung der Kommunikationsmassnahme (z.B. Stelleninserat),
5. Vorauswahl (z.B. anhand der eingereichten Unterlagen),
6. Personalauswahl im engeren Sinn (Auswahl mittels eines Personalauswahlinstrumentes (Personalauswahl, Instrumente) wie Interview (Bewerbungsinterview), Assessment Center, biographischer Fragebogen),
7. Vertragsvereinbarung & Anstellung,
8. Probezeit und Einführung Zwei Elemente sind hier von vorrangiger Bedeutung:
(1) Werden in vorgelagerten Phasen Fehler gemacht, so können diese nicht mehr kompensiert werden. Wird bspw. der Stelle ein unzweckmässiges Aufgabenbündel zugeordnet oder wird sie im falschen Medium ausgeschrieben, so kann mit dem sorgfältigsten Selektionsvorgehen nicht die bestgeeignete Person ausgewählt werden.
(2) Es handelt sich um einen sozialen Prozess. Das heisst, es finden Interaktionen statt und es müssen zwei Parteien entscheiden. Wenn die Bewerbenden also für ihren eigenen Entscheid für oder gegen die Stelle nicht genügende oder gar falsche Informationsgrundlagen haben, erfolgen nochmals Fehlentscheide. Genau gleich wirken sich sozial schlecht gestaltete Vorgehensweisen aus (z.B. Respektlosigkeit, Behandlung wie eine Sache). Erstaunlich ist, dass die Wissenschaft bisher die Phasen vor der Auswahl im engeren Sinn sowie die Gestaltung der sozialen Entscheidungssituation kaum erforscht hat, sondern vor allem Auswahlinstrumente entwickelt und untersucht hat.
4. Good Practice Die Qualität und Qualitätskriterien der Personalauswahl fokussieren auf zwei Fragen:
(1) Wie gut eignen sich die ausgewählten Personen tatsächlich?
(2) Wie gut wurde der Prozess gestaltet? Dabei hängt die Ergebnisqualität stark von der Prozessqualität und diese wiederum stark von psychologischen Faktoren (soziale Validität) ab. Genau wie im Finanzbereich ist eine Erfolgsevaluation der Personalauswahl notwendig. Sie muss dabei alle Phasen des Personalauswahlprozess einbeziehen.
5. Diversität, Selektion und Diskriminierung Personalauswahl ist ein Balanceakt zwischen Einengung und Offenheit bezüglich der Anforderungen an die Bewerbenden. Werden beim Anforderungsprofil zu enge oder zu hohe Ansprüche definiert, so führt das dazu, dass viel weniger Bewerbende in Frage kommen und gut geeignete Personen aufgrund eines ungeschickten Anforderungsprofils ausgeschlossen werden. Deshalb geht es neben der Qualität und der Fairness bei der Personalgewinnung darum, eine Balance zwischen der Suche nach den passenden und jener nach ergänzenden (vielleicht sogar unpassenden) Mitarbeitenden zu finden. Selektion heisst also nicht nur Einengung, sondern auch Erweiterung in jeder Hinsicht. Diese Perspektive hat einerseits eine strategische Komponente, die es der Organisation erlaubt, ihre Kompetenzen und ihre Problemlösungsfähigkeiten zu sichern. Andererseits hat sie auch die gesellschaftliche und juristische Komponente der Nichtdiskriminierung, da aktiv auf Vielfalt geachtet wird. Hinweis Zu den angrenzenden Wissensgebieten siehe Arbeitsrecht,   Interkulturelles Management,   Lohn-und Gehaltsmodelle,   Managing Motivation,   Management by Objectives, Personalauswahl, Instrumente, Personalentwicklung,   Personalführung,   Personalmanagement, Grundlagen, Personalmanagement, Internationales Unternehmensethik,   Unternehmensführung, Grundlagen.

Literatur: Funke, U., Schuler, H. & Moser, K. (1995): Nutzenanalyse zur ökonomischen Evaluation eines Personalauswahlprojekts für Industrieforscher. In T.J. Gerpott & S.H. Siemers (Hrsg.), Controlling von Personalprogrammen (S. 139-171). Stuttgart: Schäffer-Poeschel; Homke, L. & Winterfeld, U. (2003): Eignungsbeurteilungen auf dem Prüfstand: DIN 33430 zur Qualitätssicherung. Heidelberg: Spektrum Akademischer Verlag; Kleinmann, M. (2003): Assessment Center. Göttingen u.a.: Hogrefe; Schuler, H. & Stehle, W. (1990): Biographische Fragebogen als Methode der Personalauswahl. Stuttgart: Verlag für Angewandte Psychologie; Schuler, H. (2000): Psychologische Personalauswahl. Einführung in die Berufseignungsdiagnostik. 3. Aufl., Göttingen u.a.: Hogrefe; Schuler, H. (2002): Das Einstellungsinterview. Göttingen u.a.: Hogrefe; Schuler, H., Farr, J. L. & Smith, M. (1993): Personnel Selection and Assessment: Individual and Organizational Perspectives. New Jersey: Erlbaum; Schwarb, Th.M. (1990): Das Arbeitszeugnis als Instrument der Personalpraxis, WWZ-Studie Nr. 21, 1. Aufl., Basel: WWZ Universität Basel; Schwarb, Th.M. (1994): Das graphologische Gutachten in der Personalauswahl im Licht aktueller betriebswirtschaftlicher Forschung. In: WWZ-News, Nr. 16/17, S. 23-30; Schwarb, Th.M. (1996): Die wissenschaftliche Konstruktion der Personalauswahl. München u.a.: Rainer Hampp; Siemers, S.H. (1995): Klassische Modelle zur Kosten-Nutzen-Analyse von Personalauswahlverfahren. In T.J. Gerpott & S.H. Siemers (Hrsg.), Controlling von Personalprogrammen (S. 115138). Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Internetadressen: Richtlinie 2000/78/EG des Rates vom 27. November 2000 zur Festlegung eines allgemeinen Rahmens für die Verwirklichung der Gleichbehandlung in Beschäftigung und Beruf zur Festlegung eines allgemeinen Ralunens für die Verwirklichung der Gleichbehandlung in Beschäftigung und Beruf (Abl. Nr. L 180/22 vom 19.07.2000) http://europa.eu.int/comm/employment_social/news/ 2001/jul/directive78ec_de.pdf Schweizerische Rechtsquellen, Studien und Publikationen zur Gleichstellung von Frau und Mann in der Schweiz http://www.equality-office.ch/d/index.htm
Instrumente der Personalauswahl
1. Personalauswahlinstrumente Unter Personalauswahlinstrumenten verstehen wir Entscheidungstechniken für die Personalauswahl (siehe auch Personalauswahl, Grundlagen), um aus einer Bewerbendengruppe die Bestgeeigneten zu identifizieren. Zum Beispiel Analyse der   Bewerbungsunterlagen, Interview (siehe   Bewerbungsinterview),   graphologisches Gutachten, psychologische Tests, biographischer Fragebogen,   Arbeitsproben, Einzel- Assessment, Assessment Center, Referenzauskünfte. Ausser der Analyse der Bewerbungsunterlagen sind alle Personalauswahlinstrumente nach der Vorauswahl angesiedelt.
2. Entwicklung Praktisch alle heute bekannten Instrumente der Personalauswahl wurden bereits zu Beginn des 20. Jahrhunderts entwickelt. Selbst die Einschätzung der Auswahlinstrumente ist praktisch unverändert geblieben. Verfahren, die kontrolliert überprüft wurden und deren Ergebnisse quantitativ waren, galten seit jeher als brauchbar und wissenschaftlich qualifiziert, während unstrukturierte, qualitative Verfahren, vvie beispielsweise das tmstrukturierte Interview oder die Graphologie, als unzulänglich und unwissenschaftlich verworfen wurden. Weiterentwicklungen haben vor allem bezüglich der Messung und der statistischen Auswertung stattgefunden. Der grösste Fortschritt vvurde wahrscheinlich mit der Einführung der Metaanalyse erreicht. Mit dieser Methode ist es möglich geworden, verschiedene Primärstudien zu vereinigen, wesentlich besser abgesicherte Aussagen zu machen und Einflussfaktoren zu identifizieren, welche in einer Einzelstudie nicht nachweisbar sind.
3. Qualität, insbesondere Validität Die Qualität von Auswahlinstrumenten wird vor allem an den Kriterien Validität (Gültigkeit), Objektivität und Reliabilität (Zuverlässigkeit) sowie mit sozialen und ethischen Kriterien (z.B.   soziale Validität) beurteilt. Die Validität eines Verfahrens ist das wichtigste Gütekriterium. Es geht tun die Frage, wie genau die Eignung von Bewerbenden gemessen resp. prognostiziert wird. Die Validität wird als Korrelationskoeffizient angegeben. Sehr gute Auswahlinstrumente erreichen im Durchschnitt eine Validität von ungefähr 0,6. Eine Validität von 0 bedeutet, dass die Voraussage rein zufälligen Charakter hat. Ein Auswahlverfahren, welches auf (perfektem) Würfeln beruht, hätte eine Validität von
0. Es macht wenig Sinn, durchschnittliche Validitäten von Auswahlinstrurnenten vorzustellen, da diese je nach Mitarbeitendenkategorie, Unternehmen und Stellenanforderungen höchst unterschiedlich valide sind. Zulässig ist jedoch folgende Klassifikation der Personalauswahlinstrumente (siehe Tabelle 1):

4. Wirtschaftlichkeit und Praktikabilität Man kann beobachten, dass die Praxis den Empfehlungen der Wissenschaft nur sehr bedingt folgt und beispielsweise weiterhin wenig zuverlässige Auswahlinstrumente einsetzt. Selbst die Studien über die Erfolgswirkung und den Nutzen von Personalauswahlinstrumenten zeigen zwar, dass schon kleine Validitätssteigerungen den Einsatz eines teuren Instruments lohnend machen; sie werden jedoch auch nicht beachtet. Offenbar ist es so, dass den wissenschaftlichen Berechnungen nicht gefolgt werden kann oder ihnen nicht geglaubt wird. Es kommt hinzu, dass gewisse Instrumente beschränkt praktikabel sind. Praktikabilität heisst, die eingesetzten Instrumente dürfen · nicht teurer (unter Berücksichtigung des nachweisbaren, zusätzlichen Nutzens), · nicht zeitaufwendiger (insbesondere für die Unternehmungsmitglieder), · nicht komplizierter und · für die mit der Durchführung betrauten Unternehmungsmitglieder nicht unangenehmer sein als herkömmliche Verfahren. Hierzu gibt es noch keine Forschungen. Es ist aber zu erwarten, dass dies in der Praxis die entscheidende Hürde für den Einsatz von Auswahlinstrumenten darstellt. Hinweis Zu den angrenzenden Wissensgebieten siehe Arbeitsrecht, Lohn- und Gehaltsmodelle, Managing Motivation, Management by Objectives, Personalauswahl, Grundlagen, Personalentwicklung, Personalführung, Personalmanagement, Grundlagen, Personalmanagement, Internationales Unternehmensethik, Unternehmensführung, Grundlagen.

Literatur: Funke, U., Schuler, H. & Moser, K. (1995): Nutzenanalyse zur ökonomischen Evaluation eines Personalauswahlprojekts für Industrieforscher. In T.J. Gerpott & S.H. Siemers (Hrsg.), Controlling von Personalprogrammen (S. 139-171). Stuttgart: Schäffer-Poeschel; Hornke, L. & Winterfeld, U. (2003): Eignungsbeurteilungen auf dem Prüfstand: DIN 33430 zur Qualitätssicherung. Heidelberg: Spektrum Akademischer Verlag; Kleinmann, M. (2003): Assessment Center. Göttingen u.a.: Hogrefe; Schuler, H. & Stehle, W. (1990): Biographische Fragebogen als Methode der Personalauswahl. Stuttgart: Verlag für Angewandte Psychologie; Schuler, H. (2000): Psychologische Personalauswahl. Einführung in die Berufseignungsdiagnostik. 3. Aufl., Göttingen u.a.: Hogrefe; Schuler, H. (2002): Das Einstellungsinterview. Göttingen u.a.: Hogrefe; Schuler, H., Farr, J. L. & Smith, M. (1993): Personnel Selection and Assessment: Individual and Organizational Perspectives. New Jersey: Erlbaum; Schwarb, Th.M. (1990): Das Arbeitszeugnis als Instrument der Personalpraxis, WWZ-Studie Nr. 21, 1. Aufl.., Basel: WWZ Universität Basel; Schwarb, Th.M. (1994): Das graphologische Gutachten in der Personalauswahl im Licht aktueller betriebswirtschaftlicher Forschung. In: WWZ-News, Nr. 16/17, S. 23-30; Schwarb, Th.M. (1996): Die wissenschaftliche Konstruktion der Personalauswahl. München u.a.: Rainer Hampp; Siemers, S.H. (1995): Klassische Modelle zur Kosten-Nutzen-Analyse von Personalauswahlverfahren. In T.J. Gerpott & S.H. Siemers (Hrsg.), Controlling von Personalprogrammen (S. 115138). Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Internetadressen: Richtlinie 2000/78/EG des Rates vom 27. November 2000 zur Festlegung eines allgemeinen Rahmens für die Verwirklichung der Gleichbehandlung in Beschäftigung und Beruf zur Festlegung eines allgemeinen Rahmens für die Verwirklichung der Gleichbehandlung in Beschäftigung und Beruf (Abl. Nr. L 180/22 vom 19.07.2000) http://europa.eu.inticomm/employment_social/news/ 2001/jul/directive78ec_de.pdf Schweizerische Rechtsquellen, Studien und Publikationen zur Gleichstellung von Frau und Mann in der Schweiz http://www.equality-office.ch/d/index.htm

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