Personalbeschaffung

Die Personalbeschaffung hat zur Aufgabe, den in der Personalbedarfsermittlung festgestellten Nettopersonalbedarf Unternehmensintern oder -extern zu decken (vgl. Arbeitsmarkt). Interne Maßnahmen sind die Personalentwicklung (Aus und Weiterbildung) zur Deckung des qualitativen sowie Mehrarbeit (Überstunden, Sonderschichten) und Aufgabenumverteilung (Versetzung) zur Deckung des quantitativen Personalbedarfs. Externe Möglichkeiten sind neben der Neueinstellung das Personalleasing. Grundlage für die Einstellung von Beschaffungsprogrammen sind Informationen über die Arbeitsmärkte.
Dabei konzentriert sich die innerbetriebliche Arbeitsmarktanalyse z. B. auf die sich aus geplanten strukturellen und technischen Veränderungen ergebenden Daten, auf vorhandene Ergebnisse von Personalbedarfsuntersuchungen und Personalbefragungen, während die außerbetriebliche Arbeitsmarktanalyse schwerpunktmäßig konjunkturelle, saisonale und infrastrukturelle Daten untersucht. Kann die Personalbeschaffung über den internen Arbeitsmarkt nicht durchgeführt werden, so sind Neueinstellungen und / oder Personalleasing erforderlich. Bei letzterem werden temporäre personelle Engpässe durch den Abschluß von »Arbeitnehmerüberlassungsverträgen überbrückt; Neueinstellungen erfordern Maßnahmen der Personalwerbung und Personalauswahl. Für eine erfolgreiche Personalwerbung sind drei Grund satzentscheidungen zu beachten. Die erste beinhaltet die anforderungs und arbeits-marktgerechte Herausbildung von Zielgruppen als Adressaten der Werbemaßnahmen, die zweite die Gestaltung der auf die partiellen Bewerber abgestimmten Werbebotschaft (i. S. »anreiz«vermittelnder Kommunikationsinhalte), die dritte bezieht sich auf die zweckentsprechende Auswahl der Werbeträger (Kommunikationskanäle), wie Zeitungen, (Fachzeitschriften, Personalberatungs Unternehmen, Fachverbände, Arbeitsämter usw.
Die Personalauswahl hat für die zu besetzenden Arbeitsplätze die bestgeeigneten Bewerber aus der Bewerbergesamtzahl auszuwählen. Zu diesem Zweck bedient sie sich entsprechender Auswahlkriterien und Auswahlverfahren. Informationsgrundlage für die Personalauswahlkriterien sind Stellenbeschreibungen und Leistungsanforderungen (vgl. Arbeitsbewertung) der in Frage kommenden Arbeitsplätze. Die gebräuchlichsten und miteinander kombinierbaren Auswahlverfahren sind die Auswertung der Bewerbungsunterlagen, das Vorstellungsgespräch und verschiedene Arten von Einstellungstests (Persönlichkeitstests; Fähigkeitstests: z. B. allgemeine und spezielle Leistungstests, Intelligenztests).

Sie ist der quantitative und qualitative Nettopersonalbedarf (Personalplanung) in Form einer Personalunterdeckung ermittelt, so löst dies eine Personalbeschaffung am externen Arbeitsmarkt aus. Als wesentliche externe Beschaffungswege sind zu nennen:

a) Arbeitsvermittlung: Hier kann sich das Unternehmen an die verschiedenen Institutionen der Bundesanstalt für Arbeit wenden, welche die Aufgabe und das Recht der Arbeitsvermittlung besitzt. Als subsumierte Institutionen sind zu nennen: Arbeitsämter, Landesstellen für Arbeitsvermittlung, Zentralstelle für Arbeitsvermittlung und Fachvermittlungsstellen. Neben der Bundesanstalt für Arbeit dürfen seit 1994 auch private Arbeitsvermittler (Personalberater) nach einer hierfür durch die Bundesanstalt für Arbeit erteilten Erlaubnis Arbeitskräfte und Unternehmen zusammenführen. Für diese private Vermittlung können die Arbeitsvermittler grundsätzlich nur vom Arbeitgeber Honorare bis zu maximal 15 Prozent des monatlichen Arbeitsentgelts eines vermittelten Arbeitnehmers verlangen.

b) Stellenanzeige: Bei der Stellenanzeige liegt eine aktive Personalbeschaffung vor, wobei die Anzeige vom Unternehmen veranlasst wird. Sie kann aber auch von einem potenziellen Bewerber stammen. Außerdem sind sog. Selbstbewerbungen ohne ein konkret vorliegendes Unternehmensangebot zu beachten. Schaltet das Unternehmen zur Personalbeschaffung eine Anzeige, so ist der Anzeigenträger (regionale oder überregionale Tages- und Wochenzeitungen, Fachzeitschriften, Internet u. A.), die Art der Anzeige (offene Stellenanzeige, aus der das inserierende Unternehmen zu erkennen ist, oder Chiffreanzeigen, auf die verzichtet werden sollte) sowie der Umfang der Anzeige (Fließsatz- oder Kleinanzeige) zu berücksichtigen. Der Inhalt einer Stellenanzeige sollte grundsätzlich nach dem folgenden Hilfsschema erstellt werden:

1) Wir sind ...: Aussagen über das Unternehmen.
2) Wir haben ...: Aussagen über die freie Stelle.
3) Wir suchen ...: Aussagen über die Stellenanforderungen.
4) Wir bieten ...: Aussagen über die Leistungen.
5) Wir bitten ...: Nennung der gewünschten Bewerbungsunterlagen.

c) Personal-Leasing als sog. Arbeitnehmerüberlassung: Beim Personal-Leasing, das dem Arbeitnehmerüberlassungsgesetz (AUG) unterliegt, beschafft sich ein Arbeitskräfte suchendes Unternehmen (Entleiher) von sog. Verleihfirmen (Leasing-Unternehmen) Personal auf Zeit. Der beschaffte Leiharbeitnehmer darf allerdings nur maximal zwölf hintereinander liegende Monate an denselben Entleiher verliehen werden. Ein i.d.R. unbefristeter Arbeitsvertrag mit Direktionsrecht kommt dabei nur zwischen dem Verleiher (Leasing-Unternehmen) und dem Leiharbeitnehmer zustande, während der Entleiher dem Leiharbeitnehmer gegenüber ein arbeitsbezogenes Weisungsrecht besitzt. Zwischen dem Verleiher und dem Entleiher entsteht ein Arbeitnehmerüberlassungsvertrag. Das Personal-Leasing bietet sich vor allem zur Abdeckung befristeter Personalspitzen und zur Kompensation von Absentismuszeiten des Personals an. Insofern ist es gerade ein interessantes Instrument zur Abdeckung des personellen Reservebedarfs (Personalplanung). Nach dem Eingang der Personalbewerbungen schließt sich ein Personalauswahlverfahren an, das einen Abgleich der Bewerbereignung mit den Anforderungen einer (vakanten) Stelle mithilfe von speziellen Auswahlinstrumenten vornimmt. Hierzu sind eine Reihe von verschiedenen Verfahren entwickelt worden. Zu einem vertieften Studium sei an dieser Stelle auf die einschlägige Literatur verwiesen. Insgesamt lässt sich das Personalauswahlverfahren in die Phasen einer Vorauswahl und eines Vorstellungsgesprächs (möglicherweise verbunden mit einem zusätzlichen Testverfahren) sowie einer Entscheidungsfindung zusammenfassen. Bei der Vorauswahl spielen die schriftlichen Bewerbungsunterlagen (dazu gehört die Aufmachung des Bewerbungsschreibens, das Bewerberfoto, der lückenlose und widerspruchsfreie Lebenslauf sowie die Schul-und Arbeitszeugnisse) die entscheidende Rolle. Wichtig ist hierbei zur Beurteilung von Arbeitszeugnissen die Kenntnis über die folgende Formulierungsskala, die sich unter Personalern durchgesetzt hat:
1) sehr gute Leistungen ... stets/ständig zu unserer vollsten Zufriedenheit ...;
2) gute Leistungen ... stets/ständig zu unserer vollen Zufriedenheit ...;
3) befriedigende Leistungen ... zu unserer vollen Zufriedenheit ...;
4) ausreichende Leistungen ... zu unserer Zufriedenheit ...;
5) mangelhafte Leistungen ... im Großen und Ganzen zu unserer Zufriedenheit ...;
6) sehr mangelhafte Leistungen ... hat sich bemüht ...

Die in die engere Wahl genommenen Bewerber werden zu einem
Vorstellungsgespräch eingeladen, das grundsätzlich in sieben Phasen unterteilt werden kann.
In Phase 1 erfolgt die Begrüßung des Bewerbers, Vorstellung des Gesprächspartners (oder auch der Gesprächspartner), Dank für die Bewerbung und das Kommen sowie die Versicherung von Vertraulichkeit der Bewerbung.
In Phase 2 sollte die persönliche Situation des Bewerbers zur Sprache kommen (Familienstand, Wohnort, Interessen u. A.).
In Phase 3 wird der schulische Werdegang (wenn vorhanden Hochschulabschluss) beleuchtet und
in Phase 4 erfolgt eine ausführliche Erläuterung der bisherigen beruflichen Entwicklung des Bewerbers. Hier ist auf den erlernten Beruf, berufliche Veränderungen und auf die beruflichen Fähigkeiten einzugehen. Auch die Erwartungen an die weitere berufliche Entwicklung spielen dabei eine Rolle. Erlaubte und nicht erlaubte Fragen: In einem Vorstellungsgespräch sind nur die Fragen arbeitsrechtlich zulässig, die in einer konkreten Beziehung zu dem angestrebten Arbeitsverhältnis stehen. Dazu gehören Fragen nach dem schulischen und beruflichen Werdegang (Zeugnisse), aber auch Fragen nach den allgemeinen persönlichen Verhältnissen (Alter, Familienstand). Stellt der Arbeitgeber nach Einstellung des Bewerbers fest, dass diese Fragen falsch oder unvollständig beantwortet wurden, kann der Arbeitgeber fristlos kündigen und gegebenenfalls Schadensersatz beanspruchen. Arbeitsrechtlich unzulässige Fragen beziehen sich auf den rein persönlichen Bereich des Bewerbers. Hierzu zählen i.d.R. Fragen nach einer Schwangerschaft, gewerkschaftlicher, politischer und religiöser Zugehörigkeit. Eine unwahre oder unvollständige Beantwortung durch den Bewerber führt hier zu keinen nachteiligen arbeitsrechtlichen Folgen. Die häufig gestellten Fragen nach dem Gesundheitszustand und möglichen Krankheiten eines Bewerbers sind ebenfalls nur dann erlaubt, soweit die Arbeitsfähigkeit des Bewerbers stark betroffen ist. Auch nach Vorstrafen darf nur dann gefragt werden, wenn diese die Eignung für den angestrebten Beruf in Frage stellen (z.B. Unterschlagung bei Buchhaltern).
In Phase 5 sollten dem Bewerber dann Informationen über das Unternehmen vermittelt werden. Dazu gehören allgemeine wirtschaftliche Unternehmensdaten, Daten zur Unternehmensorganisation, zur beschäftigenden Abteilung bzw. zum Arbeitsplatz mit einer ausführlichen Stellenbeschreibung bzw. den Leistungen, die man vom Bewerber auf der angebotenen Stelle erwartet.
Phase 6 dient der Vorvertragsverhandlung. Hier werden Einzelheiten des Arbeitsvertrages (Entgelt, Arbeitszeit, Sozialleistungen u. A.) besprochen. Den Abschluss des Gesprächs bildet
Phase 7. Hier sollten noch Hinweise auf das weitere Vorgehen (gegebenenfalls zweite Vorstellungsrunde) und den benötigten Zeitrahmen bezüglich einer Benachrichtigung über die Entscheidung erfolgen. Abschließend ist wichtig, dass während des gesamten Gesprächs eine zwar verbindliche, aber auch eine angenehme Gesprächsatmosphäre gegeben ist. Die für die Personalbeschaffung Verantwortlichen (und eventuell ein hinzugezogener Berater) sollte(n) hierfür ausreichend Zeit ansetzen. Das Unternehmen gibt dabei seine »Visitenkarte« ab. Auch sollte das Unternehmen immer bedenken, dass die Verhandlungsbedingungen auf einer ökonomischen Ungleichheit der potenziellen Vertragspartner basieren. DerArbeitnehmer ist finanziell regelmäßig dringender auf das Zustandekommen des Arbeitsvertrags angewiesen als der Unternehmer mit seinem laufenden Geschäftsbetrieb und daher in einer schwächeren Position, zumal das Unternehmen außerdem eine größere Auswahl unter mehreren Arbeitnehmer-Konkurrenten hat. Ist die Auswahl des Personals letztlich erfolgt, d.h. die Entscheidung für einen bestimmten Mitarbeiter getroffen, bedarf es vor dem Abschluss eines Arbeitsvertrags noch der Zustimmung des Betriebsrats. Der Betriebsrat hat bei personellen Einzelmaßnahmen gemäß § 99 Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) ein Mitbestimmungsrecht. Er kann die Einstellung unter bestimmten Gründen, die im § 99Abs. 2 BetrVG geregelt sind, verweigern.

Der qualitative Personalbedarf entspricht den erforderlichen Qualifikationen des Arbeitskräftepotentials auf der Grundlage der zum festgelegten Zeitpunkt (t) gegebenen Leistungs-anforderungen (vgl. analog unter Arbeitsbewertung). Der quantitative Personalbedarf bezeichnet die Anzahl der Mitarbeiter einer bestimmten Qualifikation, die für die Durchführung der betrieblichen Leistungserstellung einzusetzen sind. Während für die qualitative Brutto-Personalbeschaffung die Stellenbeschreibung und die Anforderungsanalyse bzw. Arbeitsanalyse als Informationsbasis dienen, gehen die quantitativen Ermittlungsverfahren z. B. von fertigungsspezifischen Daten (arbeitswissenschaftliche Methoden), Erfahrungswerten oder von der Anzahl der notwendig einzur Ichtenden Arbeitsplätzen (Arbeitsplatzmethode) aus. Als Entscheidungsgrundlagen für den gegenwärtigen Personalbestand können aus qualitativer Sicht die » Personalbeurteilung und sog. »Personal-Inventurlisten, unter quantitativem Gesichtspunkt vorwiegend Personalbestandskarteien und Stellenbesetzungspläne herangezogen werden. Für die Prognose des Personalbestandes bis zum Zeitpunkt t kommen beispielsweise der betriebliche Personalentwicklungsplan (qualitativ) und Betriebsstatistiken (quantitativ) in Frage.

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