Lohn- und Gehaltsmodelle

1. Systematik der Entgeltfindung Die Höhe des Entgelts hängt zum einen von den Anforderungen der Tätigkeit bzw. der Stelle ab, die unabhängig vom Stelleninhaber sind, und zum anderen von der persönlichen Leistung des Arbeitnehmers. Ausgangspunkt für die Ermittlung des Grundentgelts ist dabei die Erfassung der Arbeitsinhalte mittels einer Tätigkeit-/ Stellenbeschreibung, die mit Hilfe von   Verfahren der Arbeitsanalyse erstellt wird sowie die sich anschliessende Bewertung der entsprechenden Tätigkeiten unter Rückgriff auf   Verfahren der Arbeitsbewertung. Darüber hinaus wird auf Grundlage einer Leistungsbewertung eine Zulage an den Arbeitnehmer vergeben, um individuelle Leistungsunterschiede der Stelleninhaber berücksichtigen zu können. Diese Zulage bildet die zweite (variable) Entgeltkomponente. Hinzu kommen noch Erfolgsbeteiligungen sowie Zusatz- und Sozialleistungen.
2. Grundentgeltfindung Ziel der Bewertung der verschiedenen Tätigkeiten im Unternehmen ist es, eine Entgeltdifferenzierung zu erreichen, die den unterschiedlichen Arbeitsanforderungen Rechnung trägt. Die Höhe der Arbeitsanforderungen determiniert dabei die Höhe des Grundentgelts. Ergebnis der Arbeitsbewertung ist traditionell ein Arbeitsplatzwert für jede Stelle. Entsprechend der jeweiligen Höhe des Arbeitsplatzwertes werden den Stellen Grundentgelte zugeordnet. Diese Bewertung bezieht sich dabei ausschliesslich auf die Stelle und abstrahiert vom Arbeitnehmer. Im Rahmen der Arbeitsbewertung können summarische und analytische Verfahren zur Anwendung kommen. Jedes der beiden Verfahren ist dabei wiederum in Form einer Reihung und Stufung durchführbar. Summarische Verfahren sind dadurch gekennzeichnet, dass die Stelle als Ganzes betrachtet wird und somit die Gesamtanforderungen der Stelle bewertet werden.   Analytische Verfahren unterteilen die Gesamtanforderungen einer Stelle in mehrere Teilanforderungen, bewerten diese einzeln und führen die Teilbewertungen im Anschluss wieder zu einer Gesamtbewertung zusammen. Werden die einzelnen Anforderungen in eine Rangreihe gebracht, von der Stelle mit den höchsten bis zur Stelle mit den niedrigsten Anforderungen, spricht man von Reihung. Bei der Stufung werden Merkmalsausprägungen bzw. Stufendefinitionen festgelegt, in die wiederum die einzelnen Tätigkeiten eingeordnet werden können. Mögliche summarische Verfahren sind   Rangfolge- und Lohngruppen- bzw. Katalogverfahren. Differenziertere Ergebnisse sollen durch die analytische Arbeitsbewertung erzielt werden, indem unterschiedliche Anforderungen auch differenziert bewertet werden. Hierzu müssen die Teilanforderungen einer Stelle definiert werden, wobei den meisten Methoden der analytischen Arbeitsbewertung das   Genfer Schema zugrunde liegt. Im Rahmen der analytischen Arbeitsbewertungsverfahren unterscheidet man zwischen   Rangreihenverfahren und   Wertzahlverfahren. In der Praxis haben sich auch Mischverfahren (s.g.   summalytische Verfahren) etabliert. Neben der anforderungsorientierten Bewertung von Aufgabenbereichen, die so zu einer anforderungsorientierten Entlohnung führt, ist eine Tendenz zur Orientierung an den Qualifikationen des Arbeitnehmers zur Grundentgeltfindung festzustellen. Dies ist darauf zurückzuführen, dass Arbeitnehmer im Zuge teamorientierter Produktion und Organisation ganzheitlich für den Erfolg von Leistungsprozessen verantwortlich sind und nicht nur für arbeitsteilig ausgeführte Tätigkeiten und Stellen. Im Rahmen der Qualifikationsorientierung werden Arbeitnehmer vorwiegend aufgrund vorhandener Fertigkeiten und Fähigkeiten und nicht für eine spezielle Tätigkeit zu einem gegebenen Zeitpunkt entlohnt. Da sich die Betrachtung verstärkt auf die vom Arbeitnehmer angebotenen Qualifikationen und Potenziale konzentriert, verlieren Veränderungen der aus der Stelle resultierenden Anforderungen an Bedeutung. Insbesondere für flexible Arbeitsorganisationen oder Gruppenarbeitskonzepte, in denen Arbeitnehmer in regelmässigen Abständen wechselnde Tätigkeiten und verschiedene Aufgaben ausführen, bieten diese Entlohnungssysteme eine erhebliche Vereinfachung bei der Bestimmung des Grundlohnes, da nicht bei jedem Stellenwechsel oder Änderungen der Anforderungen eine Neubewertung notwendig ist. Hierdurch reduziert sich auch der administrative Aufwand durch erforderliche Anpassungen in Folge von Veränderungen der Arbeitsinhalte und Arbeitsabläufe. Zudem wird auch die Personaleinsatzflexibilität erhöht. Die Bestimmung der Grundvergütung lässt sich im Hinblick auf eine Orientierung an den Qualifikationen des Arbeitnehmers variieren. Hier sind zwei Möglichkeiten denkbar. Entweder werden nur Teile des Grundentgelts in Abhängigkeit der Qualifikation des Stelleninhabers bestimmt, oder es erfolgt eine komplett qualifikationsorientierte Vergütung. Der dazu erforderliche Bezugsrahmen für die Ermittlung der zu vergütenden Qualifikationen kann darüber hinaus ebenso unterschiedlich weit gefasst werden. In der Praxis haben sich mit den   Skill-Based-Pay-Systemen Ansätze herausgebildet, die unter Beibehaltung eines pauschalierten anforderungsabhängigen Grundentgelts die Einteilung der Mitarbeiter in Entgeltgruppen zunehmend auf der Basis der für die Arbeitserfüllung erforderlichen Qualifikationen vornehmen. Zusätzlich zur Berücksichtigung der Qualifikation im Rahmen der Grundentgeltfindung existiert die Möglichkeit der Berücksichtigung von Qualifikationskomponenten in der Leistungszulage.
3. Leistungsorientierte Vergütungskomponenten
3. 1 Traditionelle Formen der leistungsorientierten Vergütung Beim klassischen Akkordlohn wird zwischen der Arbeitsintensität und der erzielten Ausbringungsmenge pro Zeiteinheit ein unmittelbarer Zusammenhang unterstellt, woraus sich eine proportionale Beziehung zwischen der mengenmässigen Ausbringung und dem Entgelt ableitet. Voraussetzung ist die Akkordfähigkeit und Akkordreife der Tätigkeit. Akkordlohnsysteme zielen vor allem auf eine quantitative Erhöhung der Produktion ab. Dies bedeutet, dass eine prozentuale Steigerung der Ausbringungsmenge pro Zeiteinheit eine Entgelterhöhung um diesen Prozentsatz nach sich zieht. Der Akkordlohn kann auch als Gruppenakkord ausgestaltet werden. Allerdings verliert die Akkordentlohnung in den Produktionsbereichen, in denen der rein quantitative Output in der Vergütung traditionell eine grosse Rolle gespielt hat, aufgrund struktureller und strategischer Veränderungen zunehmend an Bedeutung. Im Zuge des Einsatzes neuer Fertigungstechnologien zeichnet sich die Tendenz ab, dass die Akkordentlohnung heute für eine grosse Anzahl an Arbeiten nur noch bedingt anwendbar ist, da nicht die Quantität, sondern die Qualität strategischer Erfolgsfaktor ist. Unter dem Gesichtspunkt des hohen Qualitätsanspruchs bietet der Prämienlohn im Vergleich zur Akkordentlohnung den Vorteil, dass auch andere möglicherweise zieladäquatere Bezugs- und Bemessungsgrössen neben der mengenabhängigen Kennzeichnung der Arbeitsleistung des Arbeitnehmers gewählt werden können. Prämien können in Abhängigkeit von der gegebenen technisch-organisatorischen Situation und nach der angestrebten betrieblichen Zielsetzung in Mengenleistungs-, Qualitäts-, Nutzungs- und   Ersparnisprämien differenziert werden. Auch kombinierte Prämien sind denkbar. Unabhängig von der Art der zugrunde liegenden Bezugsgrösse wird der Verlauf des Prämienlohnes und des Grundlohnes als Prämienlohnlinie definiert. Auch Prämien können als Einzel- oder   Gruppenprämien vergeben werden. Eine weitere variable Entgeltkomponente stellen Leistungszulagen dar. Diese Zulagen orientieren sich an der individuellen Leistung des Mitarbeiters, die mit Hilfe von Leistungsbeurteilungsverfahren gemessen wird. Die zum Einsatz kommenden Leistungsbeurteilungsverfahren sollten dabei die methodischen Gütekriterien der   Objektivität, Reliabilität und   Validität erfüllen. Im Rahmen der leistungsbezogenen Entgeltfindung steht eine Vielzahl von Leistungsbeurteilungsverfahren zur Verfügung. Diese lassen sich grundsätzlich nach dem Ausmass der Strukturierung in freie und   gebundene Verfahren unterteilen. Im Rahmen der freien Verfahren unterscheidet man zwischen Verfahren mit Vorgaben oder ohne Vorgabemerkmale. Die gebundenen Verfahren lassen sich in Einstufungsverfahren, in Rangordnungsverfahren, in Kennzeichnungsverfahren und   Zielsetzungsverfahren differenzieren. Bei den Einstufungsverfahren unterscheidet man zudem eigenschaftsorientierte, ergebnisorientierte und verhaltensorientierte Einstufungsverfahren. Kennzeichnungsverfahren können zusätzlich in   Wahlzwangverfahren, Freiwahlverfahren und in das   Verfahren der kritischen Ereignisse unterschieden werden.
3. 2 Zielvereinbarungen als Grundlage leistungsorientierter Vergütung Als Grundlage für die Vergabe leistungsorientierter Vergütungskomponenten dienen in der Praxis vor allem Zielvereinbarungssysteme. Zielvereinbarungen sind meistens in ein umfassendes System (z.B.   Management by Objectives) eingebettet und können sowohl in der Privatwirtschaft wie auch bei Non-Profit Organisationen und der öffentlichen Verwaltung angewendet werden. Im Rahmen des Management by Objectives wird die Verfahrensorientierung durch die Zielorientierung ersetzt. Dies führt dazu, dass Entscheidungsspielräume bei der Wahl der eingesetzten Lösungswege und Instrumente eröffnet werden. Zielvereinbarungssysteme erfordern eine regelmässige Zielvereinbarung, -überprüfung und ggf. -anpassung, wobei es gerade mit Blick auf eventuell notwendige Zielrevisionen sinnvoll ist, Zielvereinbarungen partizipativ durchzuführen. Zudem ermöglichen Zielvereinbarungen periodische Leistungskontrollen und -beurteilungen anhand von Soll-Ist-Vergleichen. Der erste Schritt im Prozess der Zielvereinbarung ist die Ableitung von Zielen über die Unternehmenshierarchie. Aus den Unternehmenszielen werden vom Vorgesetzten Ziele für die Mitarbeiter abgeleitet und präzisiert. Gleichzeitig unterbreiten die Mitarbeiter Zielvorschläge. Auf dieser Grundlage werden dann gemeinsam Ziele mit den Mitarbeitern vereinbart. Zielvereinbarungen sind sowohl für individuelle Ziele als auch für Gruppenziele möglich, wobei dies von der Ausgestaltung der Leistungsprozesse abhängt. Zielvereinbarungen sollten sich immer auf erfolgskritische Ziele beziehen. Deshalb ist auch die Anzahl der zu vereinbarenden Ziele zu beschränken. Als Idealgrösse werden in wissenschaftlichen Untersuchungen maximal fünf Ziele genannt, da bei einer grösseren Anzahl schon nicht mehr deutlich wird, welche Ziele wirklich kritisch für den Erfolg sind. Während Zielvereinbarungen vor allem für das Topmanagement in Frage kommen, lässt sich über die Hierarchie hinweg eine Präzisierung vornehmen, sodass im Mittelmanagement Zielvereinbarungen in Form von kritischen Resultaten und beim unteren Management in Form von kritischen Arbeitsinhalten vereinbart werden können. Am Ende einer bestimmten Periode findet eine regelmässige Kontrolle der Zielerreichung des Mitarbeiters statt. Hieraus können zum einen Informationen zur Überprüfung der Leistung des Unternehmens sowie über den Beitrag des Mitarbeiters zur Zielerfüllung abgeleitet werden.
4. Gestaltungsmöglichkeiten von Beteiligungen am Unternehmenserfolg Variable Entgeltkomponenten können sich nicht nur an der individuellen Leistung sondern auch an der Unternehmensleistung orientieren. Hierzu stehen verschiedene Beteiligungsmodelle zur Verfügung. Mitarbeiterbeteiligungen können zunächst in Erfolgsbeteiligungen und Kapitalbeteiligungen unterschieden werden. In Abhängigkeit der Bemessungsgrundlage ergeben sich bei der Erfolgsbeteiligung drei Grundformen: die   Ertragsbeteiligung, die Gewinnbeteiligung und die   Leistungsbeteiligung. Die Ertragsbeteiligung kann sich an Grössen wie Umsatz oder Rohertrag orientieren. Die Gewinnbeteiligung verwendet als Bemessungsgrundlage z.B. den Bilanzgewinn und die Leistungsbeteiligung greift als Bemessungsgrundlage auf die betriebliche Leistung zurück. Neben Erfolgsbeteiligungen können die Mitarbeiter auch über Kapitalbeteiligungen am Erfolg des Unternehmens partizipieren. Hierbei unterscheidet man zwischen Eigen- und Fremdkapitalbeteiligungen. Bei den Fremdkapitalbeteiligungen sind vor allem Mitarbeiterdarlehen verbreitet. Im Rahmen der Eigenkapitalbeteiligungen sind   Belegschaftsaktien oder auch Stock Options die gängigsten Formen. Zu den Mischformen zählen beispielsweise   Genussscheine. Diese Beteiligungsform stellt eine langfristige, strategische Anreizkomponente des Entgeltsystems dar.
5. Zusatz- und Sozialleistungen Neben dem Entgelt für geleistete Arbeit erhält der Arbeitnehmer in der Regel weitere Leistungen, die nicht unmittelbar als Geldzufluss erkennbar sind. Über die gesetzlichen und tariflichen Zusatzleistungen fallen hierunter z.B. die   betriebliche Altersversorgung oder Deferred Compensation Modelle. Neben diesen materiellen Zusatzleistungen existieren auch Sachleistungen, die der Mitarbeiter zusätzlich zu seinem Entgelt erhalten kann. Warengeschenke aus der eigenen Produktion, der verbilligte Einkauf in eigenen Mitarbeiterläden, die Nutzung von betrieblichen Sozialeinrichtungen (z.B. betriebseigene Sportstätten), die Bereitstellung von Werkswohnungen, kostenlose Vorsorgeuntersuchungen, „Wellness-Programme” sowie Beratungs- und Betreuungsangebote stellen dabei mögliche Erscheinungsformen dar. Hinweis Zu den angrenzenden Wissensgebieten siehe   Arbeitsrecht,   Balanced Scorecard, Corporate Citizenship,   Corporate Governance,   Managing Motivation, Management by Objectives,   Personalauswahl, Grundlagen,   Personalauswahl, Instrumente,   Personalentwicklung,   Personalführung,   Personalmanagement, Grundlagen,   Personalmanagement, Internationales,   Unternehmensethik,   Unternehmensführung, Grundlagen.

Literatur: Oechsler, W.A.: Personal und Arbeit, 8. Aufl., München/Wien 2006. Oechsler, W.A.: Entgeltsysteme in Banken, in: Rathgeber, A./Treboke, H.-J./Wallmeier, M. (Hrsg.), Finanzwirtschaft, Kapitalmarkt und Banken, Stuttgart 2003, S. 361-377. Oechsler, W.A.: Führen mit Zielvereinbarungen: Organisatorischer und rechtlicher Rahmen von Führungs-, Beurteilungs- und Entgeltsystemen, in: Fischer, H. (Hrsg.), Untemehmensführung im Spannungsfeld zwischen Finanz- und Kulturtechnik, Hamburg 2001, S. 293-312. Oechsler, W./Reichmann, L.: Entgeltflexibilisierung. Zur Rolle des Tarifvertrags bei aktuellen Flexibilisierungstendenzen, in: ZfbF, 6/2002, S. 527-542. Oechsler, W.A./Mitlacher, L.: Anreiz- und Motivationssysteme in Sparkassen, Stuttgart 2004. Oechsler, W.A./ Reichmann, L./Mitlacher, L.: Flexibilisierung der Beschäftigung — Das VW-Modell „5000x5000”, in: DBW, 63. Jg., 1/2003, S. 93-107. Reichmann, L.: Entgeltflexibilisierung, Lohmar/Köln 2002. Femppel, K./Reichmann, L./Böhm, H.: Ganzheitliche Vergütungspolitik, Düsseldorf 2002. Internetadressen: www.dgfp.de, www.igmetall.de, www.bmwi.de, www.refa.de, www.wsi.de, www. verdi.de, www.agpev.de, www.bdi-online.de, www.gesamtmetall.de, www.mitarbeiterbeteiligung.info

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