Wissensmanagement (Knowledge Management)

1. Charakterisierung Wissensmanagement ist ein systematischer Prozess zur Planung, Steuerung und Kontrolle des Einsat zes des Produktionsfaktors Wissen im Unternehmen. Wissensmanagement hilft die vorhandene or ganisationale Wissensbasis des Unternehmens zu erschliessen, optimal zu nutzen, weiterzuentwickeln und in Produkten, Prozessen und Geschäftsfeldern umzusetzen. Ein zentraler Aspekt umfasst dabei die Transformation von individuellem Wissen in organisationales Wissen. Wissensmanagement ist kein einheitliches Konzept, sondern integriert eine Vielzahl von Methoden und Techniken, um Unternehmenswissen effizient zu erfassen, zu organisieren und den Zugang zu Wissen zu erleichtern.
2. Wissensarten Daten sind die Grundlage von Information und Wissen. Sie werden nach definierten Syntaxregeln aus Zeichen zusammengesetzt. Daten werden zu Information, wenn eine Bedeutungszuweisung (Semantik) und eine Kontexteinbettung stattfinden. Wissen entsteht aus Informationen, die miteinander vernetzt werden. Mögliche Dimensionen ftu. die Kategorisierung von Wissen sind der Explikationsgrad (explizites Wissen und   implizites Wissen) sowie die Lokalisierung von Wissen (individuelles Wissen,   organisationales Wissen und interorganisationales Wissen). Das   SECI-Modell, bestehend aus den Prozessen Sozialisation (implizit zu implizit), Externalisierung (implizit zu explizit), Kombination (explizit zu explizit) und Internalisierung (explizit zu implizit), verbindet die beiden Dimensionen. Das Wissen innerhalb einer Organisation wird gemäss den SECI-Prozessen von individuellem bis hin zu interorganisationalem Wissen entwickelt.
3. Wissensbeschreibung Zur Sicherung der Wiederverwendbarkeit von Wissen im Unternehmen ist eine Abstimmung über die Wissenssemantik notwendig. Semantische Konflikte entstehen, wenn beim Auslesen des in der organisationalen Wissensbasis des Unternehmens gespeicherten Wissens
(1) nicht dieselben Symbole bei der Wissensbeschreibung verwendet werden,
(2) die Zuordnung von Konzepten zu Symbolen inkonsistent ist oder
(3) Konzepten nicht dieselbe Bedeutung zugemessen wird. Eine Einigung auf gemeinsam bekannte Symbole erfolgt über Terminologien.   Semantische Schemata erleichtern die richtige Interpretation von Wissen anhand der Zuordnung zwischen Symbolen und Konzepten. Unterschiede in der Bedeutungszumessung werden durch   Ontologien geklärt.
4. Wissensmanagement-Prozess Der Wissensmanagement-Prozess umfasst die Aktivitäten Formulierung von Wissenszielen, Wissensidentifikation, Wissenserzeugung, Wissensspeicherung,   Wissensverteilung und - Wissensanwendung. Die Aktivitäten Formulierung von Wissenszielen und Wissensidentifikation stossen den Kernprozess an und kontrollieren ihn. Die weiteren Aktivitäten bilden als Wissenskreislauf den Kernprozess des Wissensmanagements ab. Die   Wissensziele leiten sich aus den Unternehmenszielen ab. Sie sind die Voraussetzung für die Überprüfung des Wissenserfolgs, z. B. anhand von Wissensbilanzen oder mit Ansätzen zur Wis-sensbewertung (z. B.   Calculated Intangible Value, Markt-Buchwert-Relation, Tobin\'s q,   Intangible Assets Monitor,   Intellectual Capital Navigator,   Balanced Scorecard). Wissensziele werden normativ, strategisch oder operativ formuliert. Die Wissensidentifikation schafft interne Wissenstransparenz. Das Wissensumfeld einer Organisation wird dazu systematisch begutachtet. Individuelle   Wissenserzeugung beruht auf Kreativität und Problemlösungsfähigkeit. Der Erfolg kol-lektiver Wissenszeugung hängt von angemessener Kommunikationsintensität, Offenheit und Vertrauen zwischen den Beteiligten ab. Die   Wissensspeicherung setzt die Selektion von Wissen voraus und bedarf einer regelmässigen Aktualisierung. Hauptaufgabe der Wissensverteilung ist die Wissensmul-tiplikation, die eine gesteuerte und schnelle Verteilung des Wissens auch an grosse Zielgruppen erlaubt. Die   Wissensanwendung als produktiver Einsatz des individuellen und organisationalen Wissens für das Unternehmen schliesst den Wissenskreislauf, der im Anschluss erneut mit der Wissenserzeugung beginnt.
5. Gestaltungsfelder Die Unternehmenskultur beeinflusst den Erfolg des Wissensmanagements. Anreize für eine aktive Beteiligung der Mitarbeiter am Wissensmanagement-Prozess überwinden mögliche   Wissensbarrieren. Das Personalmanagement sorgt für die Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter. Die Unternehmensführung lebt den Wissensmanagement-Prozess selbst vor und fördert so die positive Einstellung der Mitarbeiter zu einer wissensorientierten Organisation. Ein durchgängiges   Prozessmanagement verbessert den Wissensfluss im Unternelinien. Das   Wissenscontrolling gibt Auskunft darüber, ob Wissensziele angemessen formuliert und Massnahmen des Wissensmanagements erfolgreich durchgeführt wurden.
6. Technologien Informations- und Kommunikationssysteme leisten einen bedeutenden Beitrag zur Umsetzung des Wis-sensmanagements im Unternehmen. Unter Leitung des   Chief Information Officers (CIO) werden z. B.   Content-Management-Systeme, Data Mining, Data Warehouses, Datenbanksysteme,   Dokumenten-Management-Systeme, Groupware,   Information-Filtering-Systeme,   Skill-Management-Systeme, Suchmaschinen, Virtual-Teaming-Systeme, Workflow-Management-Systeme, Expertenverzeichnisse oder verschiedene wissensbasierte Systeme (z. B.   Experten-systeme,   Fuzzy Logic, Künstliche Neuronale Netze) eingesetzt. Hinweis Zu den angrenzenden Wissensgebieten siehe   Balanced Scorecard,   Business Intelligence, Bu-siness Networking, Controlling-Informationssysteme, Data Warehouse, Datenbanksysteme,   Electronic Government,   ERP-Systeme (Enterprise Resource Planning-Systeme),   Lemende Organisationen, Management-Informationssysteme (MIS), Personalmanagement,   Prozessma-nagement,   Unternehmensführung, Wirtschaftsinformatik, Grundlagen, Workflow-Management.

Literatur: Bellmann, M., Krcmar, H., Sommerlatte, T. (Hrsg.): Praxisbuch: Wissensmanagement, Düsseldorf 2002; Bodendorf, F.:Daten- und Wissensmanagement, Berlin 2005; Drucker, P. F.: Ma-nagement Challenges for the 21st Century, New York 2004; Haun, M.: Handbuch Wissensmanagement, Berlin 2006; Krallmann, H. (Hrsg.): Wettbewerbsvorteile durch Wissensmanagement, Stuttgart 2000; Nonaka,
1. , Takeuchi, H.: The Knowledge-Creating Company, New York/Oxford 1995; North, K.: Wissensorientierte Unternehmensführung, Wiesbaden 2005; Pawlowsky, P., Reinhardt, R. (Hrsg.): Wissensmanagement für die Praxis, Neuwied 2001; Probst, G. J. B., Raub, S., Romhardt, K.: Wissen managen, Wiesbaden 2006; Senge, P. M.: The Fifth Discipline, New York 1994. Internetadressen: (Zeitschriften) http://www.wissensmanagementnet, http://www.kmmagazine.com, http://www.kmworld.com; (Einrichtungen) http://www.gfwm.de, http://know.unige.ch; (Studiengänge) http://www.studium-wissensmanagement.de, http://web.iuw.fh-darmstadt.de; (Foren, Communities) http://www.community-of-knowledge.de, http://www.knowledgeboard.com; (Sonstiges) http://www. competencesite.de/wissensmanagement.nsf.

Wissensmanagement (engl. knowledge management) heißt Sammeln, Organisieren, Bewerten und Verwalten der Ressourcen an Wissen und Können.

Das Zusammenführen, Verknüpfen und Auswerten der im Unternehmen und dessen Mitarbeiter vorhandenen Informationen und Erfahrungen zur Optimierung der Marktchancen. Falsche Marktentscheidungen haben für Unternehmen existenzbedrohende Auswirkungen, vor allem wenn sie

• Neuproduktentwicklungen,
• Erweiterung des Dienstleistungsangebots und
• Festlegen neuer Investitionschwerpunkte betreffen.

Andererseits werden Führungskräfte mit immer schneller werdenden Entscheidungszyklen konfrontiert. Wie können sie zu ihrer Entscheidungfindung alle maßgebenden Faktoren einbeziehen? Wie können sie die Informationen, an denen sich ihre Entscheidung orientiert, möglichst schnell einholen, analysieren und bewerten? Das Know-how des einzelnen Mitarbeiters und all die Informationsquellen, die ihm zur Verfügung stehen sowie alle Informationen, alle »harten« und »weichen« Faktoren, die im Unternehmen anfallen oder empfangbar sind, werden für sich allein und in aufbereiteter Form allen Mitarbeitern zugänglich gemacht. Ein herausragendes Beispiel, wie Wissensmanagement umgesetzt werden kann, bietet die deutsche Tochtergesellschaft des amerikanischen Computerhardware-Herstellers Hewlett-Packard (HP). Sie befasst sich mit Wissensmanagement, weil es in der schnelllebigen Informations- und Kommunikationsindustrie mit ihren zum Teil extrem kurzen Produkt- und Innovationszyklen ausschlaggebend ist, Entscheidungen, die weit in die Zukunft gerichtet und mit erheblichen Investitionsrisiken verbunden sind, durch alle verfügbaren Informationen, Kenntnissen und Wissen abzusichern. Zur Umsetzung werden mehrere Verfahren und Techniken verwendet: Bspw. die strategische Frühaufklärung, bei der die so genannten »Schwachen Signale« verarbeitet werden.

Schwache Signale sind Informationen, die das gesamte Unternehmensumfeld betreffen. Es handelt sich hier um Erfahrungen, Erkenntnisse und Rückschlüsse, die von den Mitarbeitern dokumentiert, bewertet und mit anderen Signalen in Zusammenhang gesetzt werden. Der kritische Punkt hier ist die Qualität dieser schwachen Signale. Zwar steht eine Vielzahl von Quellen zur Verfügung. Doch ist es schwierig, die daraus resultierenden Signale richtig einzuordnen. Ein Projektteam befasste sich zunächst mit der Frage, wie die Qualität dieser schwachen Signale verbessert werden kann. Es kam zu dem Schluss, zunächst für den Bereich Dienstleistungen ein Online Wissensmanagement-System zu entwickeln. Dieses System soll die folgenden drei Ziele erreichen:

• Minimierung des Risikos bei Entscheidungen.
• Ein frühzeitiges Erkennen von Risiken und Chancen.
• Ein Zeit- und Informationsvorsprung vor den anderen Markteilnehmern.

Besonderer Wert wurde darauf gelegt, die Mitarbeiter in die
Wissensbewertung mit einzubeziehen. Das System soll deshalb

• Für jeden Nutzer den Strom der internen und externen

Informationen überwachen.

• Zugriff auf das aktuelle Wissen der anderen Benutzer bieten.
• Dazu soll jeder Mitarbeiter aus seinem Arbeitsgebiet

Informationen erhalten und weitergeben können.
Das Konzept, das im Unternehmen HP »Electronic Market Information Broker« genannt wird, wurde dreistufig ausgelegt und zwar mit

• Informationsbeschaffung,
• Informationsbewertung und
• Informationstransport.

Die Bedingung war, dass jeder Benutzer den Informationsstrom regelt, nutzen kann und anderen zur Nutzung zur Verfügung stellt. Das System sollte keine hierarchischen Beschränkungen aufweisen, sodass jeder Mitarbeiter alle Informationen seines Arbeitsgebietes erhalten und weitergeben kann. Dies hat einen wichtigen Grund: Eine Verschmelzung aller Informationen aus den unterschiedlichsten Quellen bietet die besten Chancen,

• ein möglichst scharf umrissenes Gesamtbild zu erhalten.
• aus diesem Gesamtbild eine möglichst frühzeitige und sichere Entscheidung zu treffen.
Die beiden Ausgangspunkte der Projektrealisierung waren

• das unternehmenseigene Netzwerk (Lotus Notes).
• das bestehende Grundkonzept eines Knowledge Management Systems.

Die Umsetzungsschritte:
1. Die Definition der originären Informationsquellen.

2. Das Erstellen eines so genannten Knowledge Trees, eines Funktionsbaumes, der die Themen in Form von Ästen und Zweigen in Rubriken und Unterrubriken ordnet.

3. Mechanismen zur Klassifzierung der Informationen.
Der Testbetrieb wurde zunächst mit 50 Nutzern gestartet. Nachdem das Pilotprojekt zur allgemeinen Zufriedenheit ablief, wurde das Konzept unverändert auf das gesamte Unternehmen ausgedehnt.
Als Informationsquellen wurden unter anderem bestimmt:

• IT-Fachzeitschriften
• Wirtschaftspublikationen
• Tageszeitungen
• Studien
• Newsdienste von Marktforschern
• Unternehmenseigene Newsletter
• Das HP-Intranet
• Bestimmte Internet-Adressen
• Mitarbeiter, bspw. in Bezug auf Kunden-, Tagungs-, Seminar- und Messebesuche.

Die Funktion des HP-Wissensmanagement-Systems:

1. Der jeweilige Mitarbeiter definiert sein Benutzerprofil, damit er nur die Informationen erhält, die er für seine Tätigkeiten benötigt. Entsprechend gefiltert ist das Informationsangebot, das er erhält, nachdem er sich im System angemeldet hat. Seinem Benutzerprofil entsprechend werden die Informationen zudem noch in einer bestimmten Wertigkeit zur Verfügung gestellt.

2. Jetzt kann der Nutzer die Informationen für sich auswerten. Ist eine Information für ihn nicht relevant, kann er sie aus dem Angebot löschen. Er kann die erhaltenen Informationen aber auch klassifizieren, und zwar in den vier Stufen unwichtig, weniger wichtig, wichtig, sehr wichtig. Außerdem kann er eine Information mit anderen Themenbereichen verknüpfen, wenn der Nutzer entsprechende Zusammenhänge erkennt.

Betrifft eine Information bspw. das Thema »Hardwarewartung« und ergibt sich eine Verbindung zum Themenbereich »Server«, so kann er mit der Eingabe des entsprechenden Stichworts die Verknüpfung schaffen. Dadurch wird diese Information sowohl den Mitarbeitern angeboten, die für Hardwarewartung zuständig sind, wie auch denjenigen, für die Server von Bedeutung sind. Die Ergebnisse bei HP: Nach einer Umfrage bei Entscheidem hat sich die Quantität und Qualität der Informationen für die strategische Frühaufklärung spürbar verbessert. Von ihnen wurde auch bestätigt, dass bspw. Überlegungen, wann welche Produkte wie auf den Markt gebracht werden sollen, auf einer erheblich sicheren
Grundlage erfolgen können. Weitere Ergebnisse der Umfrage:

• Die Mitarbeiter sind über die Vorgänge im Unternehmen weitaus besser informiert als dies vor der Einführung der Fall war.
• Wenn sich ein HP-Verkäufer auf einen Kundenbesuch vorbereitet, dann ist es ihm zur Gewohnheit geworden, sich im System über dessen finanzielle Performance oder dessen bestehende IT-Ausstattung zu informieren.
• Die Mitarbeiter arbeiten effizienter, weil sie die Informationen nicht mehr selbst sammeln und filtern müssen, sondern nur noch die erhalten, die sie wirklich benötigen.
• Der elektronische Informationsbroker schließt die »Informationsverteilung auf Verdacht aus«, weil klare Strukturen vorhanden sind.
• Das System trägt zur Teambildung bei, weil jeder gleichermaßen davon profitiert, dass von allen Informationen gesammelt und weitergeleitet werden.
• Die Entscheidungsfindung wurde in Bezug auf ihre Qualität und ihre Zeitdauer erheblich verbessert.
• Die Motivation der Mitarbeiter hat sich wesentlich verbessert, weil sie in den Meinungsbildungsprozess des Unternehmens mit einbezogen sind.

Allerdings bringt die Einführung von Wissensmanagement einen Mehraufwand für die Mitarbeiter und den Druck, die Informationen auszuwerten und in Folge die notwendigen Initiativen zu ergreifen. In Unternehmen mit negativer Unternehmensstruktur kann ein Wissensmanagement-System Konflikte bringen, da Mitarbeiter bspw. Mittels zurückgehaltener oder gezielt lancierter Informationen Entscheidungen beeinflussen können.

Das tatsächlich vorhandene, an Menschen gebundene Wissen erschließen und zur Verfügung stellen (Wenn die Firma nur wüsste, was die Firma weiß).

siehe auch unter Wissensmanagement

Sammeln, Organisieren, Bewerten und Verwalten der Ressourcen an Wissen und Können.

siehe   Wissensmanagement (mit Literaturangaben) und   Wissensmanagement-System.

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