Strategische Allianzen

Strategische Allianzen bezeichnen eine mehr oder weniger enge Zusammenarbeit zwischen mehreren Unternehmen oder Unternehmen und festen freien Mitarbeitern. Im Rahmen von strategischen Allianzen werden Kundenaufträge dauerhaft gemeinschaftlich bearbeitet. Dabei hat jeder Beteiligte seinen zuvor genau definierten Part einzubringen.
Hauptziel ist es dabei, möglichst flexibel auf die jeweiligen Kundenwünsche zu reagieren und außerdem Komplettlösungen zu bieten. Ein weiteres Ziel ist die durch die Flexibilität erleichterte Neukundenakquisition.
Vereinbarung von Unternehmen zur Zusammenarbeit, Konkretisierung über einzelne Projekte. Institution alisierung über Joint Venture, Beteiligungen.

eine Form der Kooperation zwischen rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Unternehmen mit der Absicht, individuelle strategische Stärken zu ergänzen bzw. Schwächen zu kompensieren und damit schnelleren und sicheren Zugang zu neuen Märkten und Technologien zu realisieren. Solche Verbesserungen der strategischen Position lassen sich z.B. erreichen durch gemeinsame Nutzung von Ressourcen, Ausnutzung von Synergien und Teilung von Risiken. Eine wesentliche Voraussetzung für den Erfolg strategischer Allianzen bildet das Zusammenpassen von Unternehmenszielen, sachlichen Ressourcen, Unternehmenskulturen und strategischen Vorstellungen.

Unternehmenskooperationen, um zur Erreichung bestimmter Marketing- oder Vertriebsziele von den Stärken des jeweiligen Partners zu profitieren. Fehlende Mittel, Kapazitäten und Kompetenzen zwingen gerade mittelständische Firmen dazu, ihren Unternehmenszielen Grenzen zu setzen. Unternehmen schließen sich zusammen, um jeweils von den Stärken des anderen zu profitieren. Ein wesentlicher Beweggrund für Kooperationen ist die Aussicht, gemeinsam einem großen Wettbewerber die Marktmacht streitig zu mache. Dank der zusammengeführten Ressourcen des verknüpften Know-how können mittelständische Unternehmen auch besonders ertragsstarke Kundengruppen erschließen. Die Planung einer strategischen Allianz beginnt mit der Zielformulierung. Daran orientieren sich Art und Umfang einer Zusammenarbeit. Außerdem lässt sich das Idealprofil des künftigen Partners darstellen. Ziele solcher Kooperation sind bspw. Effizienzsteigerung und Kostensenkung in Marketing und Vertrieb durch gemeinsame
- Marketinginitiativen,
- Vertriebsstrukturen,
- logistische Infrastrukturen.
Es können aber auch strategische Gesichtspunkte sein wie die gemeinsame Besetzung einer attraktiven Nische oder die Abwehr von Markteindringlingen. Die sicherste Methode, zum richtigen Partner zu kommen, ist, aufzulisten,
- welche Aufgaben ihm in dieser Kooperation zufallen und
- welchen Nutzen er daraus ziehen kann.
Aus diesen Merkmalen geben sich klare Hinweise, welche Unternehmen für eine strategische Allianz in Frage kommen. Als Multiplikatoren von Suchanfragen eignen sich
- Fachverbände,
- Fachzeitschriften,
- die Kooperationsbörsen des Internets,
- die Datenbanken der Kammern,
- Unternehmensberater.

Ist nach Abgleich der Interessen der richtige Partner gefunden, dann folgt die Ausgestaltung eines Kooperationskonzeptes. Es legt die einvernehmlich festgelegten Ziele, Leistungen und Gegenleistungen fest. Im Detail wird verbindlich festgeschrieben, wer aus welchem Unternehmen für welche Aufgaben verantwortlich ist und wie diese Funktionen vernetzt werden. All diese Vereinbarungen werden als Vertrag fixiert. Dazu gehören auch Sanktions- und Haftungsregelungen sowie Beendigungsklauseln.

Bei der Verfolgung strategischer Konzepte (strategische Planung) treten immer stärker Fragen der strategischen Realisierungsmöglichkeiten in den Vordergrund. Im Prinzip verfügt jedes Unternehmen über eine ganze Skala strategischer Realisierungsformen. Es besteht dabei quasi ein Kontinuum zwischen Eigenrealisierung (= interne Realisierung) und Fremdrealisierung (= externe Realisierung). Die Abbildung verdeutlicht das, und zwar unter besonderer Berücksichtigung der "Stellung" strategischer Allianzen. Strategische Realisierungsformen In dem Masse, in dem Unternehmen immer mehr unter Wettbewerbsdruck (und zwar durch stagnierende Märkte, Verdrängungswettbewerb, Ertragsverfall, globalen Wettbewerb) geraten und zunehmend auch unter zeitlichem Realisierungsdruck (Verkürzung des Produktlebenszyklus, Beschleunigung der Innovationsprozesse, strategisches Timing) stehen, gewinnen Formen der externen Strategierealisierung an Bedeutung, speziell der Aufkauf von bzw. die Fusion mit strategie-adäquaten Unternehmen (Mergers & Acquisitions). Eine lange Tradition haben andererseits Formen der vertraglichen Zusammenarbeit (Kooperation). Sie stellen eine mittlere Lösung zwischen eigener und fremder Strategierealisierung dar. Der spezifische Ansatz strategischer Allianzen liegt — im Gegensatz zu klassischen Kooperationen — darin, dass hierbei versucht wird, strategische Stärken und Fähigkeiten der Partner synergetisch (2 + 2 = 5-Effekt) zu bündeln. Ziel ist es dabei, strategische Potentiale systematisch zu nutzen auf der Basis einer gemeinsamen Markt- und Unternehmensvision. Als typisch, für strategische Allianzen wird dabei angesehen, dass sie sich nicht auf ein Unternehmen als Ganzes, sondern nur auf bestimmte strategische Geschäftsfelder beziehen. Im engeren Sinne wird von strategischen Allianzen dann gesprochen, wenn sich zwei oder mehrere rechtlich selbständige Unternehmen auf ein gemeinsames strategisches Vorgehen vertraglich verständigen und entsprechende Abstimmungen operativ umsetzen. In einem weiteren Sinne werden zur strategischen Allianz auch weitergehende Realisierungsformen wie (Minderheits-)Beteiligungen an Unternehmen oder Joint Ventures gezählt. Strategische Allianzen (im engeren wie im weiteren Sinne) sind immer dann sinnvoll, wenn für eine konsequente Ausschöpfung von Marktpotentialen bzw. Erlangung von Wettbewerbsvorteilen · die eigenen Ressourcen nicht ausreichen, · das Risiko für ein einzelnes Unternehmen zu hoch erscheint, · die Realisierungszeit bei alleinigem Vorgehen zu lang ist. In der Realität gibt es vielfältige Anknüpfungspunkte und Ausgestaltungsformen strategischer Allianzen. Sie lassen sich nach Tätigkeitsfeldern (z. B. F & E, Produktion, Vertrieb/ Marketing) und Zielsetzungen (u. a. Technologiezugang, Kostensenkung, Marktzugang) unterscheiden. Für das Gelingen von Allianzen sind mindestens zwei Fit-Ebenen von grundlegender Bedeutung: der konzeptionelle Fit (d. h. Übereinstimmung der Allianzpartner hinsichtlich Zielen, Strategien und operativer Realisierung und der unternehmenskulturelle Fit (d. h. Vorhandensein gleicher Werte, Normen, Vorstellungen in bezug auf Fragen des Führungsstils, der Mitarbeitermotivation, Mitarbeiterentwicklung u. ä.).

Unter einer Strategischen Allianz versteht man in Anlehnung an Porter/Fuller (1989, S. 364) ein »formelles, langfristiges Bündnis zwischen zwei Firmen, innerhalb dessen bestimmte Unternehmensaktivitäten koordiniert werden, das jedoch keinen eigentlichen Zusammenschluss darstellt.« Dabei können Allianzen sowohl bezüglich der gesamten Wertfette, aber auch nur in Bezug auf einzelne Wertschöpfungsaktivitäten vereinbart werden (vgl. Schwam-born, 1994, S. 59ff.).

Eine Strategische Allianz kann in unterschiedlichen Formen realisiert werden, so als Management-Vertrag, als Lizenzvertrag (Lizenzpolitik) oder als Joint Venture (vgl. Zentes, 1992b, S. 20). Die rechtliche Ausgestaltung steht jedoch in keinem engen Zusammenhang mit den Zielen, die durch die Allianz erreicht werden sollen, sondern resultiert eher aus gesetzlichen und steuerpolitischen Gegebenheiten in dem entsprechenden Land (vgl. Porter/ Füller, 1989, S. 365).

Grundsätzlich wird durch eine Strategische Allianz ein »Joint competitive advan-tage« angestrebt, der durch die Ergänzung individueller Stärken bzw. durch die Kompensation individueller Schwächen erreicht werden soll (vgl. Zentes, 1992b, S. 20). Als grundsätzliche Vorteile sind Skalenvorteile, Zugang zu bestimmten Märkten, Ressourcen oder Kenntnissen, Teilung des unternehmerischen Risikos und eine Beeinflussung der Wettbewerbssituation zu nennen. Als Nachteile werden Koordinationskosten, die Gefahr der Untergrabung der eigenen Wettbewerbsposition und die Entstehung einer ungünstigen Verhandlungsposition genannt (vgl. Porter/Fuller, 1989, S. 375f.).

Man unterscheidet zwischen X- und Y-Allianzen. Bei einer X-Allianz teilen sich die Unternehmen die Durchführung der Aktivitäten auf, die Partner führen bestimmte Aktivitäten für den jeweils anderen aus. Eine X-Allianz entsteht meist aus einer asymmetrischen Kompetenzverteilung der teilnehmenden Unternehmen und soll zur Kompensation der jeweiligen Schwächen führen. Bei einer Y-Allianz betreiben die Unternehmen bestimmte Wertaktivitäten gemeinsam. Hier muss i.d.R. eine größere Ähnlichkeit der teilnehmenden Unternehmen bezüglich ihrer Stärken- und Schwächen-Profile sowie hinsichtlich ihrer Ziele gegeben sein. Vorteile entstehen hier z.B. aus Economies of Scale.

Als Grundlage für eine erfolgreiche Allianz können - folgt man einem konsistenztheoretischen Ansatz - generell zwei Ebenen von »fits« unterschieden werden, der untemehmenspolitische und der unternehmenskulturelle »fit«. Der Erstgenannte bezieht sich auf die Übereinstimmung von Zielen und Strategien, Leistungsfähigkeiten und Verhandlungspositionen der Partner. Der Zweitgenannte betrifft die eher weichen Dimensionen der materiellen und immateriellen Werte, der Normen und der Führungsstile der betroffenen Unternehmen (vgl. Zentes, 1992a, S. 30; Zentes/ Swoboda, 1999a, S. 44ff.). Eine außerordentliche Herausforderung für die Entwicklung bzw. den Erfolg Strategischer Allianzen, insbesondere im internationalen Bereich, liegt in einer dauerhaften, dynamischen Gestaltung der Geschäftsbeziehungen (vgl. Doz, 1996, S. 55ff.; Swoboda, 2000a, S. 107ff.)

Häufig agieren Unternehmen in ihren unterschiedlichen Geschäftsfeldern in unterschiedlichen Strategischen Allianzen (Allianznetzwerke). In diesem Fall ist jedoch zu prüfen, ob nicht indirekte Konkurrenzeffekte entstehen können. Es ist also ein innerbetriebliches Management des Allianz-Portfolios des Unternehmens notwendig.

Siehe auch Beschaffungsallianzen, Kooperation, Allianzen, strategische.

Literatur: Backhaus, K./Piltz, K. (Hrsg.), Strategische Allianzen, Sonderheft Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, Nr. 27, Düsseldorf, Frankfurt a. M. 1990. Lewis, J. D., Strategische Allianzen, Frankfurt a. M., New York 1991.

längerfristig angelegte, ggfs. exklusive Kooperation zweier oder mehrerer Partner mit dem Ziel, einen Nutzen-/Effienzgewinn für die Kooperationspartner (Win-Win) zu erzielen. Zumindest für einen der Partner ist die Kooperation potentiell von signifikanter Bedeutung für die zukünftige Wettbewerbssituation im Kerngeschäft, z.B. Marketing-Kooperationen mit hoher Aussenwirkung oder Produkt- bzw. Technologieentwicklungskooperationen. Siehe auch Kooperationen.

Literatur: Child, Joh / Faulkner, David
0. / Tallman, Stephen: Cooperative Strategy, Oxford Uni-versity Press, 2nd edition, 2005; Schmoll, G.A.: Kooperationen, Joint Ventures, Allianzen, Deutscher Wirtschaftsdienst, 2001; Zentes, Joachim / Swoboda, Bernhard / Morschett, Dirk (Hrsg.): Kooperationen, Allianzen und Netzwerke, Gabler,
2. überarb. u. erw. Aufl. 2005.

umfassen Koalitionen von zwei oder mehr rechtlich selbständigen Unternehmen mit dem Ziel, dauerhafte und substantielle Wett- bewerbsvorteile zu erreichen, um in einzelnen Geschäftsfeldern Erfolgspotentiale zu sichern bzw. zu erschließen. Der Zusammenschluß individueller Stärken führt zu einer Abhängigkeit der Unternehmen, die kurzfristige Korrekturen der Entscheidung für die strategische Allianz unmöglich macht. Dieser explizit strategische Charakter (Wettbewerbsstrategie) und die Ausrichtung nach einem Geschäftsfeld- horizontalkennzeichnen strategische Allianzen als eine Spielart der Kooperation. Im Kontext enorm gestiegener FuE-Kosten und der Globalisierung der Märkte greifen immer mehr und auch sehr große Unternehmen auf das Instrument der strategischen Allianz zurück. Dadurch können begrenzte Ressourcenpotentiale erweitert und Synergien verwirklicht werden (FuE-Strategien). Eine weitere Stoßrichtung strategischer Allianzen ist die schnelle globale Vermarktung von Innovationen und die gemeinsame Erschließung von Kostendegres- sions- und Erfahrungskurveneffekten. Während früher Rationalisierungseffekte über eine zunehmende Verrichtungsspezialisierung erreicht wurden, werden heute größere Kostensenkungspotentiale in der Reduzierung des Koorainationsaufwandes gesehen. Dies gilt insb. in Branchen, in denen sich früher separate Techniken vermischen. Dort bilden sich zunehmend zweigeteilte Wettbewerbsstrukturen mit Systemführern und Komponenten-Zulieferern heraus (Systemgeschäft). Die Koordination gemeinsamer Aktivitäten bedingt die partielle Aufgabe der rechtlichen Autonomie beteiligter Unternehmen. Insbesondere das Joint Venture bietet sich als Alternative der gemeinsamen Rechtsform an, das wiederum befristet und unbefristet ausgestaltet werden kann. Potentielle Allianzpartner sind Unternehmen, deren einzubringende materielle und immaterielle Ressourcen, deren Unternehmensstrukturen und Unternehmenskulturen zueinander passen und bei denen über Verflechtungen der Wertaktivitäten (Wertkette) Wettbewerbsvorteile realisierbar werden. Diese finden auf der Ebene der Ge- schäftsfeldstrategie Ausdruck in Differenzierungs- und Kostenvorteilen. Auf Ebene der Marketingstrategien können Unternehmen bisher nicht realisierbare Optionen um- setzen. Bei der Konzeption der strategischen Allianz müssen Entscheidungen über die Eigentumsverhältnisse (Input), den zu realisierenden Managementprozeß (Prozeß) und die Verteilung der Ergebnisse (Output) getroffen werden. Dabei muss den Anforderungen der Funktionalität im Hinblick auf die Allianzziele, der Flexibilität zur Absorption der Umweltveränderungen und der Antizipation von opportunistischem Verhalten Rechnung getragen werden. Unter wettbewerbsrechtlichen Aspekten stoßen strategische Allianzen an Grenzen. § 1 I GWB verbietet wettbewerbshemmend wirkende Kooperationsverträge grundsätzlich. Allerdings sieht das GWB partielle Aufhebungen des Verbotes vor. Strategische Allianzen sind somit nur möglich, wenn sie entweder den Wettbewerb nicht behindern oder im konkreten Fall eine Aufhebung vorliegt.

Literatur: Pearlmutter, H. V.;Heenen, D. A., Globale strategische Partnerschaften, in: Harvard Manager, Nr. 5 (1986), S. 238-244. Schuh, A., Strategische Allianzen. Neue Formen kooperativer Wettbewerbsstrategien? in: Der Markt, Nr. 114, Heft 3 (1990), S. 141-148.

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